Управление резервами предприятия

Содержание
  1. Бухгалтерские и аудиторские термины — Audit-it.ru
  2. Внешний и внутренний кадровый резерв
  3. Задачи кадрового резерва
  4. Критерии отбора сотрудников в кадровый резерв
  5. Принцип формирования списка кандидатов в кадровый резерв
  6. Варианты формирования кадрового резерва
  7. Принципы работы с кадровым резервом
  8. Процесс формирования кадрового резерва
  9. Основные принципы и система работы с кадровым резервом
  10. Документальное оформление работы с кадровым резервом
  11. Характеристика системы управления резервами промышленных предприятий
  12. Список литературы
  13. Лекция 10. УПРАВЛЕНИЕ КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
  14. Формирование кадрового резерва организации | Cоздание кадрового резерва
  15. Для чего нужны резервисты?
  16. С чего начать?
  17. Как оценивать кандидатов?
  18. Кандидатов выбрали, что дальше?
  19. Где можно ошибиться?
  20. А что с документами?
  21. Формирование кадрового резерва: пошаговая инструкция
  22. Разработка стратегии компании — Сущность теории управления резервами

Бухгалтерские и аудиторские термины — Audit-it.ru

Управление резервами предприятия

Кадровый резерв – это группа сотрудников (специалистов, руководителей), которые потенциально способны к руководящей деятельности, отвечают требованиям, предъявляемым должностью, прошли отбор и квалификационную подготовку, но еще не назначены на должность. Создание кадрового резерва является инструментом эффективной управленческой политики.

Кадровый резерв создается как на коммерческих предприятиях, так и в государственных организациях. 

Внешний и внутренний кадровый резерв

Различают внешний и внутренний кадровый резерв.

Внутренний кадровый резерв формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций. Список должностей, которые могут стать источником кандидатов на целевые вакансии, разрабатывается после анализа проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия.

Внешний кадровый резерв может формироваться по желанию руководителей предприятия, то есть на незанятые вакансии будут привлекаться соискатели извне.

Задачи кадрового резерва

Основная цель создания кадрового резерва — обеспечение организации квалифицированными сотрудниками. Создание кадрового резерва решает следующие задачи:

  • выявление потенциала персонала;
  • своевременная замена работника при уходе предыдущего сотрудника;
  • возможность занятия незакрытых вакансий;
  • создание перспектив и мотивации для профессионального роста;
  • подготовка и переподготовка работников;
  • продвижение собственных специалистов;
  • снижение уровня «текучки»;
  • уменьшение рисков при поиске и отборе новых кандидатур;
  • способствование непрерывности производственного процесса;
  • повышение эффективности работы и конкурентоспособности компании.

Критерии отбора сотрудников в кадровый резерв

Критерии отбора сотрудников в кадровый резерв могут быть следующими.

  • Возраст. Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в качестве кандидатов на руководящую должность среднего звена, — 25–35 лет. В резерв руководителей высшего звена не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет. 
  • Образование. Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию среднего звена — высшее профессиональное образование. В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников, имеющих высшее образование в сфере управления, экономики и финансов. 
  • Дополнительное образование и переподготовка.
  • Опыт работы в компании на базовой должности. Многие компании предпочитают включать в кадровый резерв только кандидатов, получивших профессиональный опыт в данной организации. 
  • Результаты профессиональной деятельности. Кандидат на включение в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты. 
  • Рекомендации.
  • Результаты тестирования.
  • Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры — самый важный критерий отбора.

Список не ограничивается перечисленными критериями. Каждая организация может его дополнять или сокращать в соответствии с задачами, решаемыми с помощью кадрового резерва.

Принцип формирования списка кандидатов в кадровый резерв

Формирование списка кандидатов основывается на следующих принципах:

  • Необходимость в кандидате;
  • Своевременность — потребность в замещении должна быть реальной;
  • Актуальность. Сведения о сотрудниках проверяются ежегодно. Максимальный период действия для составленного списка кандидатов – 2 года.
  • Соответствие. Работник должен соответствовать квалификационным требованиям к должности.
  • Перспективность. Список кандидатов создается как для текущих нужд в кадровом составе, так и для будущих.
  • Максимальность. Формирование запаса сотрудников под все управленческие и рядовые должности.
  • Объективность. Всесторонняя оценка кандидата и его профессиональных знаний.
  • Коллегиальность. Решение должно быть принято не единолично.
  • Равность. На решение о включении в состав не должно влиять личное отношение к работнику.
  • Добровольность. Для включения в состав кадрового резерва необходимо согласие самого человека.

Варианты формирования кадрового резерва

Формированием кадрового резерва занимаются руководители предприятия, а также работники кадровой службы на основе планов работы за определенные периоды.

Существует несколько вариантов формирования кадрового резерва:

  1. Составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. На основании прогноза происходит формирование кадрового резерва в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще всего период планирования составляет 1–3 года.

  2. Определение ключевых должностей в организации и формирование кадрового резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих эти должности сотрудников.

Принципы работы с кадровым резервом

На практике выделяют следующие принципы работы с кадровым резервом:

  • Принцип гласности. Информация о замещаемых должностях и предполагаемых позициях для работников, состоящих в кадровый резерв и для потенциальных кандидатов должна быть открытой. 
  • Принцип конкуренции. Конкуренция является одним из основополагающих принципов формирования кадрового резерва. Согласно этому принципу должно быть наличие как минимум двух, а лучше трех кандидатов на одну руководящую позицию. 
  • Принцип активности. Согласно этому принципу для успешного и эффективного формирования кадрового резерва все заинтересованные и задействованные в этом процессе сотрудники должны проявлять инициативу и быть активными.

Процесс формирования кадрового резерва

Процесс формирования кадрового резерва состоит из следующих этапов:

Шаг 1. Выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов формирования. Учитывается возраст лица, его трудовой стаж, образование, знания, психологические особенности и т.д. Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители или сотрудники службы персонала. Возможно также и самовыдвижение, когда работник предлагает свою кандидатуру.

Шаг 2. Формирование общих списков кандидатов для кадрового резерва. На этом этапе происходит оценка кандидатур. Проводится анализ личных документов (об образовании, анкеты, аттестации, повышение квалификации и т.д). Списки формируются сотрудниками службы персонала на основании представлений руководителей.

Шаг 3. Психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв.

Для этой цели могут применяться различные методы. Такими методами могут быть: интервью и деловые игры, психологическое тестирование. По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, вырабатываются рекомендации и делаются прогнозы.

Шаг 4. Формирование итоговых (или уточненных) списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв с точным указанием резервируемой должности.

Шаг 5. Утверждение списков приказом генерального директора организации.

Основные принципы и система работы с кадровым резервом

Основные задачи, решаемые в процессе подготовки сотрудников кадрового резерва:

  • Развитие необходимых качеств у сотрудника для работы на резервируемой должности.
  • Получение сотрудником нужных знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения предполагаемых функций.
  • Получение сотрудником практического опыта применения своих знаний, умений, навыков в реальных условиях. Например, сотрудник может замещать руководителя во время отпуска, или пройти стажировку.

Для реализации этих целей в компании создается программа обучения, реализуемая внутренними или внешними силами.

Основными принципами обучения являются индивидуальность и практическая значимость.

То есть программа обучения должна учитывать специфику резервируемой должности, стаж и опыт работы каждого из сотрудников, их потребности и пожелания в плане профессионального роста.

На основе этих принципов обучения разрабатывается программа индивидуального развития сотрудника, которая может включать:

  • повышение квалификации;
  • получение второго высшего образования и МВА;
  • прохождение тренингов;
  • стажировку.

Документальное оформление работы с кадровым резервом

Вся работа с кадровым резервом, начиная с этапа планирования, должна регулироваться локальным нормативным актом.

Это может быть Положение о кадровом резерве. В нем следует прописать цели и задачи данного направления деятельности, порядок формирования резерва кадров, критерии отбора и организация работы с резервистами.

К данному документу в качестве приложений составляются образцы внутренних документов, например опросный лист для кандидата, форма обратной связи от его руководителя и прочие документы.

Назначение или перевод сотрудника из кадрового резерва следует оформлять обычным способом: с помощью  приказов руководителя, внесения изменений в трудовые книжки и личные карточки.

Источник: https://www.audit-it.ru/terms/trud/kadrovyy_rezerv.html

Характеристика системы управления резервами промышленных предприятий

Управление резервами предприятия

Тольятти

08 июня 2015г.

   Управление системой производственных резервов в условиях ресурсного дефицита промышленных компаний становится особенно актуальным направлением деятельности. В отечественной промышленности в начале ХХI в. наметился подъем, многие сектора производства стали восстанавливаться.

Однако последний финансовый кризис вновь изменил ситуацию: кредитные ресурсы стали либо недоступны, либо очень дороги, и как следствие, возник острый дефицит оборотных средств.

Несколько менее значимые последствия связаны с требованиями предоплаты со стороны поставщиков, сокращением сроков кредитования, снижением объема госзаказа, распространением бартера и векселей и др.

   Перед производственными предприятиями возникает актуальная задача внутренней самооценки и планирования использования своих резервов. Проблемы поиска и реализации резервов появляются перед каждым предприятием не только в кризисные периоды, но и при работе в стабильной экономической среде.

Однако комплексы решаемых при этом целевых задач имеют существенные различия. В режиме устойчивого функционирования предприятие реализует, прежде всего, внешние резервы развития, связанные с инвестиционной деятельностью, расширением рынка сбыта, повышением конкурентоспособности продукции.

   В условиях современного экономического кризиса выживание предприятий зависит во многом от использования внутренних производственных резервов развития. На предприятиях в полной мере должны заработать механизмы сокращения издержек, использования скрытых ресурсов, эффективного применения знаний обученного персонала, активность высшего менеджмента.

Комплексный и системный подход к реализации внутренних резервов предприятия, по нашему мнению, обеспечивается в процессе модернизации производственных систем предприятий, что дает возможность повышения конкурентоспособности предприятий путем повышения производительности труда и качества продукции без привлечения масштабных инвестиционных ресурсов.

   Проектирование системы управления резервами должно начаться в первую очередь с анализа и совершенствования (иногда — создания) основ эффективного внутрифирменного управления. Классически создание устойчивого конкурентного преимущества промышленной компании предполагается через стратегию достижения двух разнонаправленных целей: качество — вверх, стоимость (затраты) — вниз.

   Однако большинство российских предприятий сегодня не готовы к одновременному достижению предлагаемых задач.

Исходя из этого, особую актуальность приобретают организационные технологии, позволяющие оптимизировать имеющиеся в распоряжении компании резервы таким образом, чтобы выход производственного процесса (производительность) увеличивался при неизменном входе (используемая ресурсная база). Другой вариант реструктуризации деятельности предполагает обратное изменение — неизменный выход (объем производимой и реализуемой продукции в единицу времени) при сокращенном входе (уменьшенная величина используемых ресурсов компании). Выбор одного из двух вариантов обусловливается рыночной конъюнктурой конкретного бизнес-субъекта, т. е. тем, насколько рынок готов или не готов принять увеличение предложения продукта компании.

    В самом общем виде эффективность управления промышленным предприятием можно описать как уровень и скорость адекватной реакции на изменения внутренней и внешней среды бизнеса. Оценка эффективности деятельности традиционно производится с применением целого комплекса показателей, включающим в себя абсолютные и относительные величины.

Абсолютные показатели эффективности характеризуют общую величину эффекта, получаемого в результате деятельности производственной системы.

Сравнительные (относительные) показатели эффективности дают возможность сравнения различных вариантов деятельности, а также степень приближения выбранного варианта к идеальному — нормативному (сравнение с ГОСТ или с лучшим по отрасли показателем).

В любом случае эффективность управления промышленным предприятием основана на анализе отношения эффекта деятельности к затратам на ее осуществление. Увеличение эффективности, таким образом, можно достигнуть путем увеличения отдачи (эффекта деятельности) либо сокращением совокупных затрат на ее осуществление.

    Процесс управления системой резервов производства на предприятии следует рассматривать как систему функций управления (Рисунок 1).

При этом под системой управления системой резервов производства на предприятии следует понимать совокупность действий по осуществлению влияния управленческих  органов (субъекта управления) на резервы (объект управления) с помощью реализации функций, направленных на достижение постоянного повышения эффективности использования всех ресурсов предприятия и как следствие повышение эффективности финансово-хозяйственной деятельности.

   Эффективность процесса управления системой резервов производства зависит от того, по какому принципу формируется система управления. Поэтому в качестве системообразующего предлагается рассматривать принцип функциональной полноты системы, т.е. выделять функции, которые способны обеспечить эффективную реализацию процесса управления системой резервов производства.

Рис.1. Система функций управления системой резервов производства на предприятии

    Указанные на Рисунке 1 функции формируют стратегию дальнейшего развития системы резервов производства, в связи с чем они должны удовлетворять следующим требованиям:

1.   Признание важности процесса управления системой резервов производства и отражение этого в целях и стратегических планах развития предприятия.

2.   Понимание возможных выгод в виде экономического и социального эффекта, получаемых предприятием при проведении политики управления системой резервов производства.

3.   Проверка системы управления резервами производства на адекватность поставленным целям повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Список литературы

1.     Бухгалтерское дело: Учеб. пособие для вузов / под ред. проф. Л.Т. Гиляровской. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

2.     Глухов В.В. Организация бережливого производства / В.В. Глухов, Е.С. Балашова. — СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2011.

3.     Дао Тоyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира: пер. с англ. / Джеффри Лайкер. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

4.     Имаи М. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества : пер. с англ. /М. Имаи. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

5.     Коренченко РА. Общая теория организации: учебник для вузов. — М: ЮНИТИ — ДАНА, 2003.

6.     Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — 4-е изд., перераб. и доп. – Минск: ООО «Новое знание», 1999.

Источник: http://izron.ru/articles/tendentsii-razvitiya-ekonomiki-i-menedzhmenta-sbornik-nauchnykh-trudov-po-itogam-mezhdunarodnoy-nauch/sektsiya-2-ekonomika-i-upravlenie-narodnym-khozyaystvom-spetsialnost-08-00-05/kharakteristika-sistemy-upravleniya-rezervami-promyshlennykh-predpriyatiy/

Лекция 10. УПРАВЛЕНИЕ КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

Управление резервами предприятия

Цель занятия – раскрыть сущность технологии управления кадровым резервом предприятия и определить место данной технологии в процессе управления персоналом организации.

Задачи:

— раскрыть сущность понятия «кадровый резерв предприятия» и выявить типы кадрового резерва

— дать анализ основных этапов работы с кадровым резервом

— охарактеризовать содержание работы менеджера по персоналу на каждом из этапов

— раскрыть особенности работы с молодыми сотрудниками организации, имеющими лидерский потенциал.

ПЛАН

1. Кадровый резерв и его типы. Принципы формирования и источники кадрового резерва

2. Этапы работы с резервом

3 Выявление и развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом

Кадровый резерв и его типы. Принципы формирования и источники кадрового резерва

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемых должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Современные организации заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии.

Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу.

Неслучайно высшие руководители принимают самое непосредственное участие в этом процессе.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение трех задач:

1. Выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей

2. Подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности

3. Обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждение в ней нового сотрудника.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы – преемников (дублеров) и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеет свою специфику как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития.

Преемники, или дублеры,это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем.

Специалисты в области управления персоналом обычно выделяют несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.).

В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

Наиболее часто на практике используется выделение видов кадрового резерва в зависимости от вида деятельности и времени назначенияна руководящую должность.

По виду деятельности выделяют резерв развития и резерв функционирования.

Резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений деятельности организации (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий и т.п.).Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры – профессиональную либо руководящую.

Резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации.Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения на руководящую должность обычно выделяют резерв группы А и резерв группы Б.

Резерв группы А – кандидаты, которые готовы к выдвижению на руководящую должность в настоящее время. Резерв группы Б — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один — три года.

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

актуальность резерва – потребность в замещении должностей должна быть реальной, поскольку длительное пребывание в резерве демотивирует сотрудника и является затратным для организации;

соответствие кандидата должности и типу резерва – уровень квалификации и степень развития компетенций кандидата должны в основном соответствовать требованиям работы в определенной должности;

индивидуального подхода – различия типа резерва и исходного уровня подготовленности работников обусловливают специфические подходы при определении форм и методов работы, очередности мероприятий и продолжительности подготовки;

перспективность кандидата – резервист должен иметь ориентацию на профессиональный рост и повышение квалификации; необходимо принимать во внимание возраст, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

— При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка, а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуре и т.д.

Источникамирезерва кадров на руководящие должности могут стать:

— руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий

— главные и ведущие специалисты

— специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности

— заместители руководителей подразделений

— молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источник: https://studopedia.ru/6_83110_lektsiya--upravlenie-kadrovim-rezervom-predpriyatiya.html

Формирование кадрового резерва организации | Cоздание кадрового резерва

Управление резервами предприятия

В общих чертах кадровый резерв можно охарактеризовать как группу специалистов, которые отвечают определенным требованиям, прошли отбор и квалификационную подготовку и потенциально готовы стать руководителями. Источниками резерва кадров на управленческие должности могут стать руководители небольших филиалов и подразделений, главные и ведущие специалисты, молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку, и пр.

Впрочем, стоит уточнить, что в зависимости от специфики и потребностей организации кадровый резерв может быть сформирован из сотрудников всех категорий. Крупные промышленные предприятия зачастую испытывают сложности с подбором высококвалифицированных рабочих и готовят кандидатов на вакансии мастера, старшего мастера, начальника смены или участка и пр.

Для чего нужны резервисты?

Кадровый резерв на предприятии работает прежде всего на снижение текучести кадров. Кроме того, экономит ресурсы компании, которые она потратила бы на подбор, адаптацию и обучение новых сотрудников.

Появляющиеся вакансии заполняются уже подготовленными специалистами, замотивированными на развитие, а это влияет и на общий уровень квалификации персонала.

Среди целей формирования кадрового резерва организации стоит отметить преемственность в управлении, повышение лояльности работников.

Кадровый резерв помогает укреплять корпоративную культуру, что повышает личную ответственность каждого сотрудника за свой участок работы и за общий результат.

«В крупной производственной корпорации, где я работала несколько лет, кадровый резерв был частью Управления талантами, основной задачей которого было обеспечить наличие требуемого количества талантов с должным уровнем подготовки для достижения бизнес-целей предприятия.

Непосредственно кадровый резерв формировался для того, чтобы оперативно и эффективно замещать руководящие должности.

Выделялись три группы: мобильный резерв (сотрудники, готовые в том числе на переезд в другой город), локальный общий резерв и локальный узконаправленный резерв (для уникальных должностей)», — рассказывает Ольга Куцко, сертифицированный член Института CIPD выпускница Nottingham Trent University 2014, опыт работы в сфере HR более 9 лет.

С чего начать?

Решение о создании кадрового резерва компания принимает на основе тщательного анализа бизнес-стратегия предприятия.

Если в планах освоение новых рынков, запуск новых проектов, то перечень резервистов — это оптимальный вариант подготовки кадров, он обеспечивает оперативное заполнение вакансий внутренними кандидатами.

Если курс взят на сохранение стабильности, удержание действующих клиентов, то и логика работы с кадровым резервом должна быть иная.

Важную роль играет также исследование причин текучести кадров: выявляются наиболее проблемные должности, портрет увольняющихся и причины увольнений. Результаты анализа данных помогают определить, какие сотрудники нужны для такой должности, и выявить критерии отбора претендентов.

В крупных компаниях выделяют два направления работы: внутренний и внешний кадровый резерв.

Внутренний формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций.

Список должностей, которые могут стать источником кандидатов на целевые вакансии, разрабатывается после анализа проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия.

Во внешний резерв входят кандидаты, которые успешно прошли собеседование с HR-менеджерами, но по ряду причин не приступили к работе в организации. В числе потенциально интересных кандидатов можно также учитывать специалистов, данные о которых получены после анализа рынка труда в интересующей отрасли.

На этапе планирования важно также уточнить, сколько кандидатов будет резервироваться для той или иной вакансии. Избыточный резерв чреват определенными рисками, о них расскажем чуть ниже.

Как оценивать кандидатов?

Критерии отбора кандидатов компания определяет индивидуально для каждой из вакантных должностей. При этом соответствие максимальному количеству требований можно расценивать как отдельно оцениваемый показатель.

Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими:

  • Возраст. Для кандидатов на руководящие должности высшего эшелона допустим возраст до 45 лет, а для будущих менеджеров среднего звена лучшим считается промежуток в 30–35 лет. Для рабочих вакансий максимальным будет рубеж в 35 лет.
  • Образование. Чаще всего предприятия выставляют в качестве обязательного требования высшее образование для руководящих должностей, специальное — для рабочих. 
  • Результаты профессиональной деятельности. Резервист должен не просто стабильно выполнять свои обязанности в полном объеме, но и быть готовым показать повышенный результат.
  • Готовность кандидата к развитию — это один из важнейших критериев отбора. Желание учиться, осваивать новые компетенции, способность к освоению новых знаний и технологий.
  • Опыт работы в компании на базовой должности. Этот критерий не обязателен для компаний, которые в поиске кандидатов активно используют внешний рынок труда, то есть формируют внешний кадровый резерв. Однако для многих организаций важно, насколько человек принимает корпоративные принципы, внутреннюю политику.

Перечень требований может быть дополнен с учетом отраслевых особенностей предприятия, специфики должности или корпоративных принципов. Для рабочих специальностей это может быть минимальный квалификационный разряд или освоение смежных специализаций. Для менеджеров — мобильность, возможность сменить место проживания, стрессоустойчивость и пр.

«В одной из крупных компаний по ремонту нефтегазовых и энергетических объектов мы как раз реализуем проект создания кадрового резерва. Ключевые категории — мастер, старший мастер и начальник цеха.

Под эти цели мы апробируем методику выявления HiPo (high potential) по двум направлениям — потенциальные рабочие и мастера.

Выявление перспективных сотрудников основано на трех компонентах: анализ KPI, обратная связь от начальника цеха и ежегодное интервью с работником, в которое было включено интервью по компетенциям.

После анализа результатов будет утвержден список перспективных сотрудников. В дальнейшем планируем организовать Центр оценки на базе SHL, проводить обучение, вовлекать резервистов в решение дополнительных задач производства и компании в целом», — делится своим опытом Ольга Куцко.

Кандидатов выбрали, что дальше?

В современных компаниях, которые формирование кадрового резерва идет не под сиюминутные вакансии, а ведут поэтапную подготовку перспективных кадров, план работы с резервистами раскладывается на несколько направлений:

  • индивидуальный план профессионального роста для каждого кандидата — в зависимости от стартового уровня подготовки, опыта, образования;
  • необходимое обучение и повышение уровня квалификации выбранных сотрудников — это могут быть внутренние образовательные программы, стажировки или курсы повышения квалификации, например, в ведущем отраслевом вузе;
  • отслеживание и анализ динамики развития каждого из резервистов.

«У нас в компании существуют разные программы подготовки сотрудников. Все зависит от того, по какому вектору планирует развиваться специалист. Возможны три варианта: руководитель, эксперт, менеджер. И для каждого направления подбирается своя „начинка“: общеразвивающие курсы, профессиональные программы и тренинги.

Так, для руководителей линейного звена, помимо профильного обучения, рекомендуемы тренинги по выработке управленческих навыков. И чем выше уровень будущего руководителя, тем глубже они прорабатываются.

Для подготовки талантливых сотрудников мы используем внутренние образовательные ресурсы и привлекаем внешних экспертов», — рассказала менеджер по обучению компании СКБ Контур Наталья Сидорова.

Важную роль играет помощь сотруднику в процессе его вхождения в новую должность. Чтобы процесс адаптации прошел безболезненно, еще на этапе подготовки необходимо включать кандидатов в систему управления предприятием на новом уровне. Рекомендация справедлива и для резервистов рабочих специальностей: освоение новых функций, полномочий облегчит переход сотрудника с одного уровня на другой.

Сделать выводы о правильности выбора, скорректировать программу подготовки HR-специалисту поможет обратная связь от самого кандидата, от его коллег и подчиненных на всех этапах подготовки. 

Где можно ошибиться?

Во время планирования обратите внимание прежде всего на бизнес-стратегию предприятия, просчитайте, какие из ключевых потребностей будут актуальны через 3–4 года.

Быть может, должность, для которой вы готовите кандидатов, в ходе роста компании будет серьезно видоизменена.

Для составления прогнозов можно использовать информацию о конкурентах, которые уже прошли данный этап развития бизнеса, аналитику по отрасли.

Риски при формировании кадрового резерва связаны также с ситуацией, когда человек слишком долго числится в кадровом резерве на определенную позицию, например, если неверно просчитана динамика роста компании или резерв был избыточным.

Сотрудник не видит ближайших перспектив карьерного роста и теряет интерес к дальнейшему совершенствованию, обучению. Второй вариант — претендент «перерастает» предлагаемую должность.

И в том, и в другом случае есть риск, что подготовленный квалифицированный специалист примет предложение конкурентов.

А что с документами?

Вся работа с кадровым резервом, начиная с этапа планирования, регулируется локальным нормативным актом. Это может быть положение о кадровом резерве. В нем обязательно пропишите цели и задачи данного направления деятельности, порядок формирования резерва кадров, критерии отбора и организация работы с резервистами.

К данному документу в качестве приложений составляются образцы внутренних документов, например опросный лист для кандидата, форма обратной связи от его руководителя и пр.

Назначение или перевод сотрудника из кадрового резерва оформляйте обычным порядком, через приказы руководителя, изменения в трудовые книжки и личные карточки.

О том, как автоматизировать работу с кадровым резервом с программой Контур-Персонал, мы расскажем в следующем материале.

Источник: https://kontur.ru/articles/4541

Формирование кадрового резерва: пошаговая инструкция

Управление резервами предприятия

В настоящее время интерес к кадровому резерву возобновился в связи с ожесточившейся конкурентной борьбой за квалифицированный персонал. Компании знают о дефиците опытных руководителей и специалистов не понаслышке, а если верить прогнозам, то ситуация на рынке труда со временем будет только ухудшаться.

Данная тенденция диктует свои правила: принципы работы с персоналом необходимо пересматривать. Материальная мотивация сотрудников уже не является основным аргументом для удержания профессионалов.

Настоящий «кадровый голод» менеджеров среднего звена, увольнения ключевых сотрудников из-за невозможности роста и снижения интереса к работе, потеря мотивации рядовыми сотрудниками — таковы реалии. Выход есть: своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, формируя кадровый резерв.

Конечно, кадровый резерв — не панацея от всех бед, но со многими проблемами в управлении персоналом этот инструмент поможет справиться.

Что такое кадровый резерв и какие задачи он может решить?

Кадровый резерв — это группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку.

Создание группы резерва обеспечит преемственность в управлении, повысит уровень готовности сотрудников к изменениям в организации, их мотивацию и лояльность, что приведет к снижению уровня текучести кадров и общей кадровой стабилизации. Наличие кадрового резерва позволяет значительно сэкономить финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации ключевых сотрудников, что также немаловажно.

С чего начать?

Работа по формированию кадрового резерва требует планомерной и системной подготовки. Вначале необходимо провести анализ существующих проблемных зон в управлении персоналом. Самыми распространенными методами являются анализ текучести кадров и социально-психологические исследования в компании.

На основании детальной проработки кадрово-учетной документации можно определить не только уровень текучести персонала в компании в целом, но и проблемные должности, цикличность увольнений, социально-психологический портрет увольняющегося сотрудника, что позволит проанализировать причины сложившейся ситуации и наметить приоритетные задачи.

Социально-психологические исследования, анкетирование персонала по определенным направлениям позволят проанализировать сложившуюся ситуацию как в компании в целом, так и в конкретных ее подразделениях, определить уровень лояльности и мотивации персонала, удовлетворенности трудом, проанализировать особенности коммуникации внутри компании и понять основные причины недовольства персонала.

Полезным может оказаться приглашение внешних экспертов в данной области — это позволит взглянуть на многие актуальные проблемы со стороны или изменить стратегию кадровой работы. Детальный и качественный анализ проблемных зон в управлении персоналом позволит определить модель создания кадрового резерва, которая отвечала бы приоритетным задачам компании на данный момент.

Существует несколько моделей формирования кадрового резерва:

  1. Составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще период планирования составляет1–3 года.
  2. Определение ключевых должностей в компании и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.

Выбор варианта осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы.

Первый вариант является менее затратным и более оперативным по срокам реализации, второй вариант — более надежным и целостным.

При этом выбор второго варианта не исключает составления прогноза возможных изменений — эта процедура может быть включена как этап в процесс создания кадрового резерва.

Вариантов формирования кадрового резерва несколько, а принципы работы с кадровым резервом остаются общими:

  • Гласность. Информация для сотрудников, включенных в кадровый резерв, для потенциальных кандидатов, а также о замещаемых должностях и предполагаемых позициях должна быть открытой. Только в этом случае удастся создать систему, которая будет работать на повышение мотивации и лояльности сотрудников к компании. 
  • Конкуренция — один из основополагающих принципов формирования кадрового резерва. Этот принцип подразумевает наличие как минимум двух, а лучше трех кандидатов на одну руководящую позицию. 
  • Активность. Для успешного формирования кадрового резерва все заинтересованные и задействованные в процессе лица должны быть активными и инициативными. В большей степени это касается линейных менеджеров, которые несут ответственность за выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

После определения пути и принципов формирования кадрового резерва необходимо разработать перечень резервируемых должностей и критерии отбора сотрудников для резерва. Компания может сама определить, по каким критериям осуществлять отбор резервистов. Критерии могут быть едиными для всех включенных в кадровый резерв должностей, а могут дополняться в зависимости от резервируемой должности.

До начала формирования кадрового резерва разрабатывается список базовых должностей для каждой резервируемой вакансии. Соответствие кандидата требованиям базовой должности может являться отдельным критерием отбора. Также необходимо сразу определить максимальное число включаемых в резерв кандидатов на каждую резервируемую вакансию.

Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими.

  • Возраст. Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в качестве кандидатов на руководящую должность среднего звена, — 25–35 лет. Это обусловлено уровнем профессионального, жизненного опыта, наличием высшего образования. Отмечают, что именно в данном возрасте сотрудник начинает задумываться не просто о профессиональном становлении, а о личной самореализации, долгосрочных карьерных планах. Таким образом, зачисление в кадровый резерв может стать стимулом к профессиональному развитию и повысить мотивацию на работу. В резерв руководителей высшего звена не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет. 
  • Образование. Данный критерий характеризует возможный уровень и специфику образования кандидата. Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию среднего звена — высшее, желательно профессиональное. В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников, имеющих высшее образование в сфере управления, экономики и финансов. 
  • Опыт работы в компании на базовой должности. Многие компании предпочитают включать в кадровый резерв только кандидатов, получивших профессиональный опыт в данной организации. Другие отдают предпочтение профессионалам, а где опыт был получен — не важно. Данный критерий отражает основные принципы корпоративной культуры организации и должен соответствовать принятым в компании нормам. 
  • Результаты профессиональной деятельности. Кандидат на включение в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты, иначе его зачисление в резерв будет носить формальный характер и демотивировать других сотрудников. 
  • Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры — самый важный критерий отбора. Отсутствие желания и профессиональная ограниченность могут стать главными препятствиями для включения в кадровый резерв, несмотря на полное соответствие кандидата требованиям резервируемой должности по другим критериям.

Список не ограничивается перечисленными критериями. Каждая организация может его дополнять или сокращать в соответствии с задачами, решаемыми с помощью кадрового резерва, и устоявшихся норм корпоративной культуры. Если критерии отбора определены, списки резервируемых и базовых должностей составлены, то нужно определить порядок формирования кадрового резерва.

Процесс формирования кадрового резерва

Шаг 1. Выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов формирования.

Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители, сотрудники службы персонала также могут участвовать в этом процессе.

Лучший вариант — когда за выдвижение сотрудников в кадровый резерв несет ответственность линейный менеджер, т. к. именно он может наиболее адекватно оценить потенциал сотрудника.

Шаг 2. Формирование общих списков кандидатов для кадрового резерва. Списки формируются сотрудниками службы персонала на основании представлений линейных менеджеров.

Шаг 3.

 Психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв.

Для этой цели могут применяться различные методы. Самыми эффективными являются интервью и оценочные деловые игры, а самым экономичным по времени и сомнительным по результатам — психологическое тестирование.

По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, рекомендации и прогнозы. Данный этап предполагает искусственный (по результатам психодиагностических мероприятий и испытаний) и естественный отсев, когда кандидат по каким-либо причинам сам отказывается от зачисления в кадровый резерв.

Шаг 4. Формирование итоговых (или уточненных) списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, с точным указанием резервируемой должности.

Шаг 5. Утверждение списков приказом генерального директора компании. Конечно, процесс формирования кадрового резерва может видоизменяться. Количество этапов может варьироваться в связи с выбранной моделью создания резерва конкретной компании.

После определения и утверждения процесса формирования необходимо продумать основные принципы и систему работы с кадровым резервом.

Основные задачи, решаемые в процессе подготовки резервистов

  1. Развитие необходимых качеств для работы на резервируемой должности.
  2. Получение необходимых знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения предполагаемых функций.
  3. Получение практического опыта применения знаний, умений, навыков в реальных условиях (замещение руководителя во время отпуска, стажировка).
  4. Укрепление положительного имиджа резервистов.
  5. Повышение статуса резервистов в компании.

Для реализации этих целей разрабатывается программа индивидуального развития сотрудника, которая может включать повышение квалификации, получение второго высшего образования и МВА, прохождение тренингов, стажировку. В компании создается программа обучения, реализуемая внутренними или внешними силами.

Основными принципами обучения являются индивидуальность и практическая значимость, т. е.

программа обучения должна учитывать результаты психодиагностических мероприятий и испытаний, специфику резервируемой должности, стаж и опыт работы каждого из сотрудников, их потребности и пожелания в плане профессионального роста.

Важную роль в обучении и развитии сотрудников играет «обратная связь» от непосредственного руководителя и сотрудника службы персонала, курирующего данное направление.

Сотрудник должен понимать, на каком этапе развития он сейчас находится, получать правдивую информацию о собственных недоработках и потенциальных возможностях.

Индивидуальная работа, частые встречи и консультации с курирующим специалистом, наставником особенно важны для сотрудников, подготавливаемых для работы на топ-позициях.

Для усиления влияния и эффекта обучения можно устраивать регулярные встречи по обмену опытом, организовать так называемый клуб кадрового резерва, где сотрудники могли бы поделиться впечатлениями и успехами, проконсультироваться и обменяться опытом. Данные встречи имеют огромный поддерживающий и мотивирующий эффект.

Особое внимание следует уделить вопросу продолжительности обучения и развития сотрудника до перевода на резервируемую должность. Этот срок может быть регламентирован внутренними нормативными документами и зависеть от должности или рекомендаций относительно каждого отдельного сотрудника.

При этом иногда возникают такие ситуации, когда обозначенный срок подходит к концу, а должности нет либо сотрудник не готов ее занять. В первом случае можно ввести позицию заместителя и при успешной подготовке назначить резервиста на эту должность.

У сотрудника будет возможность показать себя «в деле», а у компании — время и возможность оценить дальнейшие перспективы, иначе существует риск ухода подготовленного специалиста из компании и безвозвратной потери вложенных в его обучение средств.

Во втором случае можно проинформировать сотрудника о результатах подготовки и зонах развития и определить новые сроки. В любом случае следует соблюдать принцип открытости и конкуренции.

В заключение хочется отметить следующее: достижение стратегических целей компании (получение прибыли, занятие ведущих позиций на рынке) невозможно без наращивания нематериальных активов компании, одним из которых является персонал. Без команды высокопрофессиональных специалистов и топ-менеджеров достижение стратегических целей превратится в несбыточную мечту. Кадровый резерв позволит достичь всех намеченных целей в кратчайшие сроки.

Дмитрий Селезнев
 «Naim

кадровый резервформирование кадрового резерварезерв кадровкадровый резерв это

Источник: https://hr-portal.ru/article/formirovanie-kadrovogo-rezerva-poshagovaya-instrukciya

Разработка стратегии компании — Сущность теории управления резервами

Управление резервами предприятия

Страница 12 из 13

Сущность теории управления резервами.

Понятие «резерв» в экономической литературе трактуется двояко: как «запас чего-либо на случай необходимости» и как «источник».

Первый подход тесно взаимоувязан с теорией рисков экономи­ческой деятельности. В рамках изучения проблем развития экономических объектов резерв чаще трактуется как источник.

Такая трактовка предоставляет более широкие возможности для управ­ления процессами развития предприятий.

Понятие «резервы развития» производства – экономическая категория, которая отражает построение системы экономики в целом и, соответственно, трансформируется вместе с ней.

В период централизованной экономики предприятие представляло собой элемент системы, имеющий строго заданные параметры своего функционирования – как входные, так и выходные. Был заранее извес­тен объем конечной продукции в натуральном и ценовом выражении, известен объем поступающего сырья и полуфабрикатов.

Взаимодействие предприятия с внешней средой опосредовалось центра­лизованной системой планирования, бравшей на себя функции загрузки предприятия сырьем и сбыта продукции. В этих условиях понятие «резерв развития» предприятия формулировалось главным образом с точки зрения технических и технологических особенностей производственных систем.

Высокий уровень предсказуемости хозяйственной деятельности в плановой экономике позволял рассматривать в качестве источников резервов развития предприятия в основном меха­низмы снижения потерь.

Под производственными резервами в промышленности понимались возможности улучшения использования потенциала предприятий в ближайшем плановом периоде и перспективе, активизации действия технико-технологических факторов, снижения потерь.

Таким образом, проблема использования резервов рассматривалась двояко:

• как возможности снижения производственных потерь на уже достигнутом технологическом уровне развития производительных сил;

• как возможности, появляющиеся в процессе функционирования производства за счет развития производственных отношений.

По мере развития теоретических представлений о сущности и закономерностях развития эконо­мики начинают появляться научные работы, взаимоувязывающие процессы образования резервов роста эффективности производства с мерами по ускорению экономического и социального развития на государственном уровне и совершенствованием планово-экономической деятельности предпри­ятий.

Разделение на внутренние и внешние источники резервов экономического развития предпри­ятия в период планового хозяйства осуществлялось исключительно по критерию полномочий хозяйственной деятельности.

К внутренним резервам экономического развития относились управленческие воз­можности, находящиеся в распоряжении предприятия, а к внешним – возможности, сосредоточенные в распоряжении государства.

Изменяющаяся экономическая среда в первую очередь затронула основы планово-экономической работы на уровне основного звена хозяйственной системы.

Поиск резервов из сферы совершенст­вования технологий производства стал перемещаться в сферу планирования.

В процессе планиро­вания все меньшее место стали занимать технико-экономические расчеты и более четко проступала потребность в научном обосновании предстоящей деятельности.

В анализе резервов развития производства на первое место стали выходить исследования при­чинно-следственных связей противоречивого влияния факторов на эффективность производства.

В условиях рыночной экономики основными факторами, сместившими направления поиска резервов экономического развития предприятия, стали:

• принципиальные изменения в экономике страны;

• изменение функций государства и государственных рычагов воздействия на процессы обра­зования резервов экономического развития на макроуровне;

• изменение структуры деятельности предприятий;

• особенности трансформационного периода.

Воздействие на процессы активизации резервов развития определяется взаимодействием прави­тельственного регулирования, индикативного планирования и экономического прогнозирования. Государственное регулирование воздействует на возможности предприятия изыскивать и активи­зировать ресурсы своего развития посредством:

• проведения структурной политики, направленной на поддержку, обеспечение приоритетного развития отдельных отраслей отечественной промышленности и конкретных производств;

• задания параметров финансовой и налоговой систем страны;

• создания кредитно-денежных регуляторов;

• разработки инвестиционной политики и осуществления мер, направленных на создание благо­приятного инвестиционного климата;

• осуществления социально-экономического регулирования жизни населения с целью повы­шения благосостояния и расширения платежеспособного спроса.

В мировой практике накоплен значительный опыт государственного воздействия, направленного на создание условий для образования резервов экономического развития предприятий.

На современном этапе выявление резервов экономического развития предприятия идет по трем основным направлениям:

• за счет внедрения новых прогрессивных технологий, в частности, применения вычислительной техники;

• в результате перехода к новым рыночным моделям хозяйствования;

• в ходе реализации инвестиционной деятельности.

Выявление резервов экономического разви­тия предприятия в процессе использования инно­вационных технологий и компьютерной техники не выходит за рамки традиционного повышения эффективности производства за счет совершенство­вания материально-технической базы и суще­ственно не меняет концепцию управления резервами экономического развития предприятия.

Основной идеей второго направления выступает представление о том, что для выявления резервов экономического развития достаточно дать предприятиям полную свободу в принятии хозяйственных решений, освободить их от гнета государственных чиновников. В рамках этого подхода больше решались идеологические задачи по легитимации новых экономических отношений, чем разрабатывались новые концепции управления резервами экономического развития предприятия.

Третье основное направление выявления резервов – поиск инвестиций – для предприятия явля­ется одной из важнейших задач.

С точки зрения использования резервов экономического развития предприятий исторически можно выделить три периода развития отечественной экономики, которым соответствуют три подхода к анализу данной проблемы.

Первый подход интерпретирует понятие «резервы» как нереализованные возможности деятель­ности экономических подразделений единой социально-экономической системы. Этот подход характерен для периода социалистической экономики, жесткого директивного управления. Неис­пользованные резервы были связаны с невыполнением плановых заданий.

В рамках второго подхода резервы рассматривались как потенциал развития, возникающий вследствие качественного преобразования факторов, определяющих эффективность производства.

Такой потенциал мог быть выявлен и использован с помощью научной организации труда, создания новых условий функционирования элементов экономической структуры.

Этот подход исторически связан с периодом бригадных форм организации производства и внутризаводского хозрасчета.

Третий подход соответствует периоду перехода к рыночной экономике. Анализ итогов россий­ского управленческого опыта и путей выхода из кризиса позволяет утверждать, что сегодня про­цессы управления нуждаются в формировании новой методологической базы.

Методология управления, созданная в период централизованной экономики, не отражает дей­ствительности адекватно и потому не может служить основой для развития новых управленческих технологий.

В новых экономических условиях радикально меняется роль государства в процессе выявления внутренних резервов развития предприятия. Если в условиях плановой социалистической экономики эта роль была доминирующей, в переходный период – регулирующей, то в условиях экономических отношений нового типа роль государства становится координирующей (табл. 2).

 Таблица 2

Принципиальные отличия стратегии поиска резервов развития

Компонент стратегий

Резерв развития

в плановой экономике

в период трансформации

в экономических отношениях нового типа

Роль государства

Доминирующая

Регулирующая

Координирующая

Приоритетный потенциал предприятия (сфера поиска резервов)

Материальный

Финансовый

Интеллектуальный

Свобода предприятия по изысканию резервов раз­вития

Минимальная

Ограниченная

Максимальная

Преобладающие направ­ления изыскания резервов развития

Внутри предприятия

В направлении гармо­низации деятельности предприятия с новыми возможностями эконо­мики

Во взаимодействии с рыночной средой и в соответствии с буду­щим развитием рынка

Радикально меняется и приоритетный потенциал предприятия, определяющий сферу поиска резервов развития.

В плановой экономике этот резерв носил сугубо материальный характер и был связан с совершенствованием системы технической подготовки производства.

Ощущение потреб­ности в новых рыночных отношениях, появившееся в недрах социалистической системы, стиму­лировало развитие различных форм научной организации труда. Однако и это направление поиска резервов тоже касалось материального фактора.

На нынешнем этапе экономического развития сфера поиска резервов перемещается в область финансовых отношений, и основным направлением такого поиска становится управление финан­совыми потоками предприятия. В высокоразвитой постиндустриальной рыночной системе основные резервы будут отыскиваться в интеллектуальной сфере.

Изменение системы экономических отношений меняет характер влияния внешней среды на процесс изыскания резервов развития предприятия. В плановой экономике внешняя среда носила чрезвычайно специфичный характер и в значительной степени контролировалась и регулировалась государством.

При этом предприятие не имело никакой свободы поиска резервов. Влияние внешней среды на его деятельность было связано с успехами или просчетами в работе предприятий-смежников, инфраструктуры и т.д.

В период трансформации предприятия получили экономическую независи­мость на фоне слабой законодательной базы, они нуждались в государственной поддержке и госу­дарственном протекционизме.

В условиях развитой системы экономических отношений предприятие наиболее полно контро­лирует систему поиска резервов своего развития.

Преобладающим направлением изыскания резервов развития при плановой экономике был их поиск внутри предприятия.

На этапе трансформации этот поиск ведется как внутри предприятия, так и в направлении гармонизации его деятельности с новыми возможностями экономики.

В период развитых экономических отношений резервы развития изыскиваются в направлении оптимизации взаимодействия предприятия с рыночной средой с учетом будущего развития общества.

В развитых экономиках потенциал предприятия рассматривается как совокупность подсистем: трудовой, экономической, организационной, научно-технической, производственной, предприни­ма­тельской и финансовой. Резервы развития каждого потенциала составляют общую систему резервов развития предприятия.

Обращаясь к проблемам российской промышленности, следует отметить, что в период транс­формации меняются традиционные механизмы использования ресурсов и появляются новые, позво­ляющие повышать эффективность этого процесса. Именно понимание сути российского трансфор­мационного процесса позволяет выявить резервы развития предприятий, еще отсутствовавшие в плановой экономике и уже не используемые в среде рыночных экономических отношений.

Анализ экономических и нормативно-правовых рамок функционирования предприятий в период трансформации экономических отношений и выстраивания новой системы хозяйствования показы­вает, что наибольшего эффекта в поиске резервов развития предприятия достигают по направлениям, которые наиболее сильно затронул трансформационный процесс. Так, у предприятия не исчезли возможности повышения резервов развития за счет внедрения технологических новаций и мер по снижению потерь в производстве. Однако любые меры по проведению технологического перевоо­ружения в новых условиях хозяйствования связаны с дефицитом инвестиционных ресурсов.

Остается по-прежнему актуальной проблема трудового потенциала и выявления резервов раз­вития предприятия в плане повышения производительности труда за счет более полного раскрытия своих способностей персоналом предприятия.

Вместе с тем в трансформационный период система новых трудовых взаимоотношений только начинает складываться, выстраивается новая трудовая иерархия. Предприятие сталкивается с проблемой удержания наиболее квалифицированных кадров в условиях невозможности выплаты высокой заработной платы.

Одной из основных проблем управляющих различного уровня остается проблема сбалансированности загрузки основных мощ­ностей предприятия и сохранения рабочих мест.

На моноградообразующих предприятиях эта про­блема связана с вопросами социально-экономического развития муниципальных образований, ростом безработицы и снижением платежеспособного спроса на этой территории.

Наибольшее влияние трансформационный процесс оказал на организационный потенциал предприятия. Старая система управления предприятием выступает одним из основных факторов, тормозящих адаптацию предприятия к новым хозяйственным условиям и дальнейшее развитие.

Социально-экономическое развитие предприятий связано с двумя аспектами: изменениями их внутренней структуры и системы связей с внешним окружением. Таким образом, предприятие должно рассматриваться, с одной стороны, в качестве элемента макросистемы экономики, а с другой – как самостоятельная система в связи с основными факторами производства.

К основным факторам относятся капитал, земля, труд и предпринимательская инициатива (координация деятельности).

Необходимость выделения наряду с трудом и капиталом двух новых факторов – земли и предпри­нимательской инициативы – обусловлена тем, что в переходный период мы неизбежно должны соотносить процессы развития России с общемировыми экономическими процессами.

Выделение предпринимательской инициативы в качестве самостоятельного фактора производ­ства обусловлено ростом влияния предпринимательской функции на процесс развития производства.

Предпринимательская функция (предприимчивость) состоит в осуществлении организационно-хозяйственной инновации, достижении новых комбинаций факторов производства.

Под предпри­имчивостью понимается инициатива, умение решать трудные задачи нестандартными методами, овладевать новой формой бизнеса и рисковать.

Резервы как потенциальные возможности развития системы имманентно присутствуют в эко­номических структурах. Но для того, чтобы эти возможности были реализованы, необходимо не только их обнаружить, но и определить те направления их использования, которые смогут помочь системе развиваться в оптимальном режиме, с высокой экономической эффективностью.

Концепция поиска резервов развития нуждается в построении категориального ряда.

В частности, кроме категории «резервы экономического развития», необходимо рассмотреть понятие «резервы экономического развития предприятия» и воссоздать механизмы их использования.

Методологи­ческая основа технологии управления резервами экономического развития предприятия заключается в преобразовании резервов из возможности в действительность.

Резервы экономического развития – это возможности роста эффективности производства, которые образуются в результате приведения в динамичное соответствие основных факторов про­изводства: капитала, труда, земли и предпринимательской деятельности.

Под соответствием пони­мается достижение такого взаимодействия основных факторов производства, которое обеспечивает максимально возможную на данный период эффективность функционирования предприятий.

На практике критериями уровня соответствия между основными факторами выступают рост эффек­тивности производства, поддержание оптимальных пропорций между различными ресурсами предприятий, заложенными в бизнес-планировании, гармонизация отношений с внешней средой.

Термин «динамичное соответствие» используется для выделения такого сущностного момента развития, как необходимость определенных усилий, направленных на поддержание этого соответ­ствия из-за постоянно меняющихся условий и значений основных факторов. Противоречия в ходе взаимодействия данных факторов производства обусловлены несколькими причинами:

1) каждый фактор производства имеет свой особенный режим функционирования, вклад в результат производственного процесса;

2) помимо внутреннего взаимодействия в границах отдельного предприятия, факторы произ­водства выступают элементами внешнего рынка, под влиянием которых постоянно меняется стоимость земли, капитала, труда и предпринимательской инициативы. Являясь участниками раз­личных рынков, основные факторы производства имеют собственные траектории изменения их стоимостных показателей, а значит и вкладов в результативность производства в целом;

3) в зависимости от характеристик периода развития экономики (спада или подъема) факторы производства имеют различную приоритетность для управления.

Так, труд как фактор производ­ства имеет приоритеты в условиях стабильного развития экономики и уходит на второй план в кризисные периоды.

Управление капиталом, напротив, выходит на первый план именно в кризисные периоды в условиях нестабильности и инфляции.

Важнейшим моментом высвобождения резервов экономического развития в период трансфор­мации экономической системы выступает инвестиционная политика.

Ее разработка с учетом необ­ходимости достижения динамичного соответствия между основными факторами производства позволяет эффективно мобилизовывать инвестиционные ресурсы предприятия, высвобождая допол­нительные резервы для его экономического развития.

Резервы развития наиболее целесообразно рассматривать во взаимосвязи с процессами моби­лизации ресурсов предприятия. Под ресурсами предприятия принято понимать основные элементы экономического потенциала предприятия, включая материальные, финансовые, трудовые и природные ресурсы.

Потенциал предприятия предопределяет не только конечные результаты хозяйственной дея­тельности, но оказывает наибольшее влияние на пределы экономического роста и структурного развития хозяйствующего субъекта.

На рост ресурсов предприятия оказывают влияние внешняя среда, а также факторы, определяющие внутреннее развитие предприятия. Ограниченные ресурсы ставят пределы хозяйственной деятельности в случае, когда для выполнения производственной программы их требуется больше, чем имеется в наличии.

Ограниченный ресурс перестает быть ограниченным в двух случаях: при уменьшении потребности в нем, когда, оставаясь неизменным, он может стать избыточным, и при повышении эффективности его использования, когда тот же ресурс дает значительно больше, чем прежде.

Из этого следует, что резервы развития ни в коем случае не следует отождествлять с механическим ростом ресурсов.

Вопрос реализации резервов экономического развития предприятия становится элементом внут­рифирменного планирования. Сущность внутрифирменного планирования в свободных рыноч­ных отношениях заключается в научном обосновании на предприятиях (фирмах):

• предстоящих экономических целей развития и форм хозяйственной деятельности;

• выбора наилучших способов реализации резервов на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг;

• установления таких показателей производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению ожидаемых в будущем качественных и количественных результатов.

Определяя инвестиционную политику как наиболее значимое направление выявления и реали­зации резервов экономического развития предприятия на этапе трансформации, выделим главные ресурсы. К ним относятся: из категории материальных – здания и сооружения; из категории финан­совых – амортизация и чистая прибыль.

Рассмотрение этих ресурсов в качестве основных обусловлено следующими факторами:

• доминирующим положением ресурсов в составе активов предприятия;

• использованием зданий и сооружений предприятия в качестве залога под инвестиционный кредит;

• высокой степенью самостоятельности предприятия в принятии решения о направлениях расхо­дования чистой прибыли;

• возможностями предприятия в плане использования средств из фонда амортизации на инве­стиционные цели.

Особенностью процесса формирования резервов развития предприятия на этапе трансформации является наличие двух ступеней их реализации. На первой ступени происходит ликвидация элементов старой системы управления.

Это важный момент в развитии предприятия, но он не решает всего комплекса проблем и должен быть дополнен системой мер последующего поддержания динамич­ного соответствия между основными факторами производства, которое служит основой функцио­ниро­вания рыночной системы хозяйствования.

Важнейшим элементом концепции управления резервами экономического развития предприятия является реструктуризация предприятия. Она может выступать как инструментом уничтожения элементов старой системы управления, т.е. являться тем первым шагом, о котором было сказано выше, так и инструментом постоянного поддержания динамичного соответствия основных факторов производства.

Реструктуризация играет роль инструмента ликвидации элементов старой системы в случае, когда в ходе ее реализации кардинально меняется система управления предприятием, затрагиваются вопросы перераспределения собственности, осуществляется передача на баланс местных органов власти объектов соцкультбыта.

Основным содержанием реструктуризации, проводимой на первом этапе развития предприятия по данному сценарию, является качественное переустройство системы его функционирования.

Резервы развития, высвобождаемые в этот период, становятся базой для модернизации, позволяющей компенсировать потери, которые несет предприятие вследствие смены модели экономических отношений в обществе.

Этот сценарий может быть максимально эффек­тивным только в том случае, когда учитываются стратегические цели развития предприятия и увязываются со стратегией развития общества. Реструктуризация не может быть эффективной, если она базируется на достижении лишь тактических целей.

Реструктуризация является инструментом поддержания динамического соответствия основных факторов производства тогда, когда в ее рамках идет эволюционное совершенствование процесса управления и не происходит радикального изменения основ деятельности предприятия.

В данном случае речь идет не о постоянной реструктуризации, которая не может быть эффективной, так как расходы на ее проведение будут несопоставимы с высвобождаемыми резервами, а о том, что данный процесс управления растянут во времени и может осуществляться в виде нескольких последова­тельных шагов.

Каждый последующий шаг во все меньшей мере будет мобилизовывать резервы развития трансформационного периода, получаемые за счет ликвидации элементов старой системы, и все более будет ориентирован на рыночную конъюнктуру.

Источник: https://libsib.ru/strategicheskiy-menedzhment/razrabotka-strategii-kompanii/suschnost-teorii-upravleniya-rezervami

Biz-books
Добавить комментарий