Организационное проектирование систем управления. Ч.1. Тростянский Г.М

3.1. Организационное проектирование системы управления персоналом

Организационное проектирование систем управления. Ч.1. Тростянский Г.М

3

СИСТЕМАУПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМОРГАНИЗАЦИИ

Организационноепроектирование системы управленияперсона­лом— процесс разработки проектов организациисистем управле­нияперсоналом организаций.

Проектированиесистемы управления персоналом нельзяотделитьот проектирования системы управленияорганизацией, таккак первая включает не только функциональныеподраз­деления,занимающиеся работой с персоналом, нои всех ли­нейныхруководителей — от директора добригадира, а также руководителейфункциональных подразделений, выполняющихфункциинаучно-технического, производственного,экономи­ческогоруководства, управления внешнимихозяйственными связямии персоналом. Одним словом, системауправления персоналомявляется костяком системы управленияорганиза­цией.

3.1.1. Понятие, стадии и этапы организационного проектирования

Системныйподход к разработке проектов системуправления всехуровней иерархии позволяет комплексноподойти к реше­ниюданной проблемы. Проектируются всефункциональные и це­левыеподсистемы, подсистемы обеспеченияуправления, под­системалинейного руководства (рис. 3.1 и табл.3.

1), все состав­ляющиеих элементы: функции, оргструктура итехнология управления,кадры, информация, методы и техническиесредства управления,управленческие решения (рис. 3.2).Проектируют­сявзаимосвязи этих компонентов целостнойсистемы между собой внутрисистемы, а также с внешней средой.

Вобщем виде проект системы управленияорганизации состоит изтехнико-экономического обоснования(ТЭО) целесообразности инеобходимости совершенствования системыуправления, зада­нияна оргпроектирование (ЗО), организационногообщего про­екта(ООП), организационного рабочего проекта(ОРП).

Процессразработки и внедрения проекта системыуправле­ния организации состоит изтрех стадий: предпроектная подго­товка,проектирование и внедрение (рис. 3.3).

Проектныедокументы системы управления организациив за­висимостиот назначения и формы изложенияподразделяются натипы, приведенные в табл. 3.2. Тип исодержание документа определяютсястадией проектирования и характеромконкретного объекта,на который данный документ распространяется.Под­робностадии и этапы организационногопроектирования изло­женыниже.

3.1.2. Характеристика этапов организационного проектирования

Технико-экономическоеобоснование (ТЭО) целесообразности инеобходимости совершенствования системыуправления предна­значенодля обоснования производственно-хозяйственнойнеоб­ходимостии технико-экономической целесообразностисовершенствованиясистемы управления организаций. Включаетследую­щиеразделы: введение, характеристикасуществующих производ­ственнойсистемы и системы управления, цели икритерии со­вершенствованиясистемы управления, ожидаемыетехнико-эко­номическиерезультаты совершенствования системыуправления, выводыи предложения.

Основнымразделом этого этапа является«Характеристика су­ществующейпроизводственной системы и системыуправления», он включает следующиеданные: характеристику производствен­нойсистемы организации и ее основныхэлементов (кадры про­изводства,средства труда, предметы труда, методыорганизации производства,технологию производства, производственныефун­кции, производственную структуру,продукцию); характеристику системыуправления организации и ее составныхчастей (подси­стемы линейногоруководства, целевых, функциональных,обес­печивающихподсистем: кадры управления, техническиесредства управления,информация, методы организации управления,тех нология управления, функцииуправления, оргструктуры управ­ления,управленческие решения; перечень ихарактеристику недо­статков,резервов, узких мест в производственнойсистеме и си­стеме управления (в томчисле по отдельным составляющим ихэлементам);оценку производственных потерь,возникающих из-занедостатков в производственной системеи системе управле­нияв целом, и по составляющим их элементам,степень ухуд­шения технико-экономическихи социальных показателей дея­тельности.Данный раздел включает результатыобследования существующейпроизводственной системы и системыуправле­нияорганизации.

Заданиена оргпроектирование системы управления(ЗО) явля­етсяисходным документом для разработкипроекта совершенство­ваниясистемы управления организации.

В составЗО рекоменду­етсявключать следующие разделы: основаниедля разработки про­ектасовершенствования системы управления,цель разработки проекта,результаты анализа состояния производстваи управле­нияорганизации, требования к построениюсистемы управления организации,предложения по совершенствованиюпроизводствен­нойсистемы и системы управления,технико-экономические ре­зультатыразработки и внедрения проектасовершенствования системыуправления; состав, содержание иорганизацию работы поразработке и внедрению проекта; порядокприемки проекта совершенствованиясистемы управления организации; источникиинформации,используемые при разработке проекта.

Важнейшимразделом этапа ЗО является раздел«Требования кпостроению системы управленияорганизации», который со­держитформулировку требований к системеуправления в це­лом, а также к подсистемами элементам системы управления.

Здесьизлагаются важнейшие закономерности,принципы и пра­вилапостроения системы управления и отдельныхее частей (под­систем,элементов). В разделе приводятсятребования к качеству выполненияфункций системы управления организации.

Вразделе «Предложения по совершенствованиюпроизводствен­нойсистемы и системы управления» приводятсянаправления со­вершенствованияспециализации производства ипроизводствен­нойструктуры организации.

Особое вниманиеотводится рассмот­рениюпредложений по совершенствованиюсистемы управления, втом числе по совершенствованиюфункционирования отдельных подсистем.

При этом предложения должны включатьнаправле­ния развития всех элементовкаждой из подсистем.

Организационныйобщий проект системы управленияорганизацией (ООП)разрабатываетсяна основе утвержденного ЗО на систе­мууправления организации.

Документацияэтой стадии проектирования должнасостоять изпяти частей: общесистемной документации,документации под­системылинейного руководства, документациицелевых подси­стем,документации функциональных подсистеми документа­цииподсистем обеспечения.

Кобщесистемной документации относятсяведомость доку­ментовпроекта, проект специализации организациии цехов ос­новного производства, схемапроектируемой производственной структурыс описанием, схема организационнойструктуры уп­равленияс описанием, основной стандарт организациина си­стемууправления, пояснительная записка кпроекту, проект плана мероприятийпо подготовке к внедрению проекта,расчет ожи­даемого экономическогоэффекта от внедрения проекта.

Основнымсодержанием пояснительной запискиявляются про­ектныерешения по совершенствованию управления,которые со­держатматериалы по рационализации функционированияпод­системылинейного руководства, целевых,функциональных, обес­печивающихподсистем по элементам каждой подсистемы.

Расчетожидаемого экономического эффекта отвнедрения про­ектавключает следующие данные: исходныеданные для расче­таэкономической эффективности; расчетединовременных за­трат;расчет текущих затрат (носители информациии канцтова­ры,затраты на электроэнергию, амортизационныеотчисления, текущийремонт технических средств, основнаяи дополнитель­наязаработная плата, отчисления на социальноестрахование, почтово-телеграфныерасходы, накладные расходы).

Документацияподсистемы линейного руководства,функци­ональных,целевых подсистем и подсистем обеспеченияуправ­лениявключает основной стандарт организациина соответству­ющуюподсистему, положения о должностныхлицах дирекции и о подразделениях (см.табл. 3.2).

Организационныйрабочий проект системы управленияоргани­зации(ОРП) разрабатываетсяна основе утвержденного ООП си­стемыуправления организаций. Цель рабочегопроекта — разра­боткарабочей документации, необходимой длявнедрения сис­темыуправления, проведения приемосдаточныхработ, а также обеспечениянормального функционирования системыуправле­нияорганизации.

Рабочаядокументация стадии рабочего проектированиядол­жнасостоять, по аналогии с ООП, из пятичастей: общесистем­нойдокументации, документации подсистемылинейного руко­водства,документации целевых подсистем,документации функ­циональныхподсистем, документации подсистемобеспечения(см.табл. 3.2).

рабочей документации пояснительнойзаписки крабочему проекту отличается от содержаниярабочей докумен­тациипояснительной записки к общему проектуболее глубокой детализациейпроектных решений по совершенствованиюуправ­ленияи дополнительными сведениями о составепроекта, отзы­вахна проект и источниках информации.

Этапвнедрения проекта совершенствованиясистемы управле­ниявключает стадии материально-техническойподготовки, про­фессиональнойподготовки управленческих работников,социаль­но-психологическойподготовки работников организации,раз­работкисистемы стимулирования внедренияпроекта, опытного внедренияи внедрения проекта, контроля за ходомвнедрения, расчетфактического экономического эффектаот внедрения про­екта,проведения приемосдаточных работ.

Материально-техническаяподготовка к внедрению проекта начинаетсяна стадии общего проектирования изаключается вподготовке к проведению работ построительству или перестрой­кеотдельных помещений, закупке, монтажуи наладке техниче­скихсредств управления, предусмотренныхпроектом.

Профес­сиональная подготовкауправленческих работников заключает­сяв обучении, переподготовке и повышенииквалификации работниковаппарата управления для работы в новыхусловиях функционированиясистемы управления организации.

Социально-психологическаяподготовка работников управлениясостоит впроведении бесед и лекций средиуправленческого и производ­ственногоперсонала организации для разъяснениянеобходимости иэффективности намечаемой перестройкипроизводственной системыи системы управления организации.

Разработкасистемы стимулирования внедренияпроекта за­ключается в формированиина период внедрения специальных положенийо материальном и моральном поощренииучастни­коввнедрения проекта.

В качестве источникафинансирования расходовпо внедрению могут использоватьсясебестоимость про­дукцииили прибыль. Опытное внедрение и внедрениеосуще­ствляются в соответствии сосводным планом мероприятий по внедрениюпроекта, утвержденным на стадии разработкиОРП.

Опытное внедрение отдельныхмероприятий может начинаться настадии ООП. Начало, сроки и составкомиссии по приемке результатоввнедрения конкретного мероприятияопределяются приказом заказчика,согласованным с разработчиком.

Контрользаходом внедрения осуществляетсяруководством организации, атакже ответственными исполнителями отзаказчика и испол­нителемпо отдельным подсистемам системыуправления.

Расчетфактического экономического эффектаот внедрения проектасодержит уточняющий расчет экономическойэффектив­ности,осуществляемый на стадии рабочегопроектирования. При­емкусистемы осуществляет приемочнаякомиссия, состоящая из представителейзаказчика, исполнителя и вышестоящейорга­низации.

Поокончании работы комиссии по приемкесоставляется акт овнедрении проекта, к которому прилагаютсяпротоколы рабо­тыприемочной комиссии.

3.2. ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯПЕРСОНАЛОМ

Всюсовокупность целей организации можноразделить на че­тыревида, или блока: экономические,научно-технические, про­изводственно-коммерческиеи социальные. Каждый из названных блоковимеет свою цель первого уровня, основноесодержание которойможно кратко выразить следующим образом.

Экономическаяцель — получение расчетной величиныприбыли отреализации продукции или услуг;научно-техническая цель — обеспечениезаданного научно-технического уровняпродукции и разработок, а также повышениепроизводительности труда за счетсовершенствования технологии;производственно-коммерчес­каяцель — производство и реализацияпродукции или услуг в за­данномобъеме и с заданной ритмичностью(обеспечивающие эко­номическуюцель договорные обязательства, госзаказыи т.п.); социальнаяцель — достижение заданной степениудовлетворения социальныхпотребностей работников.

Нарис. 3.4 приведен упрощенный вариантбазового дерева це­лейсистемы управления организацией.

Онограничен целями, выделеннымипо понятийному (аспектному) признакудекомпо­зиции(1-й и 2-й уровни), и одним уровнем целей,выделенным пофакторному признаку (3-й уровень).

Поскольку социальная цельявляется основой формирования целевойнаправленности системыуправления персоналом, структуризацияэтого вида целей рассматриваетсяотдельно и более подробно (см. рис. 3.5 и3.6).

На рис. 3.4 подсоответствующими шифрами обозначенысле­дующие цели:

  1. Организация перспективных научно-технических разработок.

  2. Сокращение длительности цикла «исследование — производство».

  3. Техническое сопровождение и перевооружение производ­ственного процесса.

  1. Обеспечение высокого качества труда.

  2. Маркетинг научно-технических разработок.

  3. Соответствие плана разработок научно-техническому по­тенциалу организации.

  4. Маркетинг продукции или услуг.

  5. Соответствие производственной программы и производ­ственной мощности.

  6. Полнота и своевременность материально-технического снабжения.

  1. Обеспечение эффективного технического состояния обо­рудования и ритмичности производственного процесса.

Ритмичностьсбыта продукции или своевременностьока­зания услуг.

Наследующем уровне целей следует выделитьцелевое обес­печениеобщих функций управления: планирования(т.е. коор­динацииожидаемых результатов и способов ихполучения), ор­ганизации и регулирования(т.е. координации фактических дей­ствийпо достижению результатов), учета иконтроля (т.е. обратной связиот объекта к субъекту дляполученияинформации о дос­тижениирезультатов), стимулирования (т.е.

распределения фи­нансовыхресурсов между звеньями). Все перечисленныеобщие функцииуправления в неразрывном единствеприсутствуют в деятельности руководителейподразделений всех уровней. Надоот­метить, что в данном случае припостроении типового дерева це­лейне использовался пространственныйпризнак их декомпози­ции.

Его использование предполагает дальнейшееформирование оргструктурыпо дивизиональному типу.

Структуризациясоциальной цели может рассматриватьсядво­яко.

С одной стороны, она должна отвечать навопрос: каковы конкретныепотребности работников, удовлетворениякоторых они вправе требовать уадминистрации? С другой стороны, эта жесистема целей должна отвечать и на такойвопрос: какие цели поиспользованию персонала ставит передсобой администрация, какиеусловия она стремится для этого создать?Очевидно, эф­фективностьуправления персоналом зависит от того,в какой сте­пениуказанные группы целей будут совпадать.

Итак,с точки зрения работника,егопотребности могут быть выраженычерез функции труда, которые он (т.е.труд) выпол­няетпо отношению к человеку как участникуконкретного тру­довогопроцесса. Эту систему целей структурноможно предста­витьследующим образом (рис. 3.5).

Сточки зрения администрации,тотже блок целей должен вклю­чатьцелевые задачи и условия для их решения,показанные на рис.3.6.

Привнимательном рассмотрении обеих ветвейблока соци­альныхцелей (персонала и администрации) можнозаметить, что целевыезадачи непротиворечивы. Это, в своюочередь, создает объективнуюоснову эффективных взаимоотношенийданных субъектовдля достижения общих целей.

И хотя вкачестве главной целина рис. 3.

6 обозначена прибыль организации,отправным моментомв методологии управления персоналомстало осозна­ниетого факта, что одним из важнейшихусловий реализации этой целиявляется удовлетворение социальныхпотребностей чело­века на производстве.

Системацелей является основой определениясостава функ­цийуправления. Первоначальным этапомформирования фун­кцийслужит выявление их объектов и носителей.Схема взаи­мосвязиобъектов и носителей функций управленияперсоналом показанана рис. 3.7.

Донедавнего времени понятие «управление»трактовалось как «администрирование»,или «линейное руководство». Действитель­но,большую часть объема работ по управлениюкадрами брали насебя линейные руководители подразделений.Само по себе это явлениене должно подвергаться критике.

Тенденцииразвития управленияперсоналом в международной хозяйственнойпрак­тикеговорят как раз о приоритетности передачибольшого объема функцийпо управлению людьми непосредственнымруководи­телямтого или иного коллектива.

Негативнаясторона этого явлениядля отечественной хозяйственной практикисостоит в том, чторуководители не получают необходимойконсультативной, методической помощии часто выполняют функции, к которымпрофессиональноне готовы.

Это, в свою очередь, ведет кпре­валированиюавтократических (авторитарных) подходовк форми­рованиюстиля и методов руководства.

Неразвитостькадровых служб,неподготовленность руководителей куправлению персо­наломнеизбежно сказываются на общейуправленческой фило­софиии культуре организации, на общем моральномклимате вколлективе, не говоря уже о взаимоотношенияхруководите­лейсо своими сотрудниками. Это ведет кнеудовлетворенности работниковсвоим трудом, к сковыванию инициативыи твор­ческогоначала в их работе.

Необходимоотметить, что в последние годы всебольшее число отечественныхорганизаций используют в своей практикемеж­дународныйопыт управления персоналом, который вомногом обогащается российской спецификой.

Этому способствует так­жетот факт, что в настоящее время многиеотечественные на­учные,учебные и производственные организацииактивно зани­маютсяобобщением и совершенствованиемметодологии и прак­тикиуправления персоналом. Важным вопросомв этой связи являетсяструктуризация функциональногоразделения труда.

Подробныйсостав функциональных подсистем системыуправления персоналоморганизации представлен на рис. 2.2 (гл.2). Ниже втабл. 3.3 показаны в краткой форме важнейшиеэтапы процес­сауправления персоналом, сложившиеся взарубежной практике.

При определениикруга задач по управлению персоналомзару­бежныеспециалисты условно выделяют такназываемые основ­ныеи дополнительные задачи. К основнымотносятся практи­ческивсе перечисленные в табл. 3.3.

К дополнительнымследует отнести задачи, которые могутвыполняться совместно с основ­ными,но, как правило, управленческоераспорядительство по нимосуществляют внешние (по отношение кслужбе персо­нала)подразделения. К такого рода задачамотносятся: охра­на труда и техникабезопасности; расчет и выплата заработ­нойплаты; оказание различного рода услуг(например, орга­низацияинформационной связи, услуги в областисоциальной инфраструктуры).

Службауправления персоналом может выполнятьсвои зада­числедующими способами:

  • оказание консультативной помощи линейным руководи­телям;
  • разработка и реализация совместно с линейными руководителями решений и кадровых мероприятий;
  • собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий.

Исходяиз вышеперечисленных задач по этапам,можно сде­лать вывод, что важнейшейзадачей службы управления персо­наломявляется обеспечение соответствиякачественных и коли­чественныххарактеристик персонала целям организации.

Подкачественными характеристиками персоналаследует понимать:

  • способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфереи т.п.);
  • мотивации (круг профессиональных и личных интересов,стремление сделать карьеру и т.п.);
  • свойства (личностные качества, влияющие на выполнениеопределенной профессиональной роли).

Поданным зарубежной литературы и оценкамспециалистов, общаячисленность сотрудников службы управленияперсоналом составляетпримерно 1,0—1,2% общей численностиколлектива. Следуетподчеркнуть, что роль и организационныйстатус службы управленияперсоналом в западных фирмах во многомопреде­ляютсяуровнем организационного, финансовогоразвития потен­циалаорганизации и позицией ее руководства.

Вразвитии функциональных особенностейуправления персоналом в зарубежныхстранах проявляются следующие достаточноустой­чивыетенденции, сформировавшиеся в последниегоды:

  • выделение практически всех функциональных направлений,охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в де­ятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват на­блюдается в организациях различных размеров и различныхфинансовых возможностей;
  • широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, ин­теграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;
  • делегирование полномочий и ответственности по выполнениюфункций управления персоналом линейным руководителямподразделений и опытным специалистам с одновременнойорганизацией их глубокого, непрерывного обучения;

интернационализацияуправления персоналом, выражающаясяв развитии международных контактов вдеятельности посредническихорганизаций, центров подготовкиперсонала, спе­циализированныхкадровых подразделений предприятий,го­сударственных органов, информационныхслужб и формиро­ваниена этой основе единой международной«школы» управ­ленияперсоналом.

Следуетотметить, что наличие указанных вышетенденций го­ворит о высоком уровнеразвития управления персоналом, общейкультурыуправления в деятельности зарубежныхфирм.

Отечественнаяпрактика делает в настоящее времяэнергичные шаги постановлению эффективной системыуправления персоналом и по­степенномувключению данной системы в общий мировойпроцесс.

Источник: https://studfile.net/preview/3171713/

Проектирование системы управления предприятия

Организационное проектирование систем управления. Ч.1. Тростянский Г.М

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1.Проектирование системы управления предприятия

1.1 Основные понятия и составляющие процесса проектирования организационных систем

Организационное проектирование как процесс — это упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Цель организационного проектирования — разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем. Результат организационного проектирования — комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы [3, с.98].

процесса разработки новой организационной структуры в значительной мере универсально.

Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

1) формирование общей структурной схемы аппарата управления (см. прил.1);

2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;

3) регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения).

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления — разработки состава основных подразделений и связей между ними — заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей.

Третья стадия — регламентация организационной структуры — предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.

Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделении, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации); разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Кроме того, при проектировании организационной системы управления важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. В жизненном цикле организации выделяется пять этапов [1, с.114]:

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность.

Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным.

Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей.

Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку.

Механизм выработки и принятия решений централизован.

f1.2 Этапы организационного проектирования

Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз.

Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования.

Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи — подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, а потом составить конкретные правила.

Таким образом, последовательность действий следующая [5, с.54]:

1. Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие — штабными.

2. Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен.

В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля.

Далее рассмотрим альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавшие себя к настоящему моменту.

1.3 Методы организационного проектирования

Для проектирования организационных систем управления используются методы, которые можно отнести либо к организациям бюрократического (метод аналогий, метод структуризации целей), либо к органическому(метод организационного моделирования) типам, либо к тому и другому (экспертно-аналитический метод).

Метод аналогий, относящийся к бюрократическому типу, по мнению экономиста Б.З. Мильнера, «состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации»: выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

«Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно — хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения, главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления.

Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей» [4, с.215].

Метод структуризации целей содержит в себе выработку системы целей организации (в т.ч. количественную и качественную формулировки) — его можно отнести к бюрократическому типу. Здесь используются следующие этапы:

— «разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

— экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

— составление как прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, достижения за которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать)».

Метод организационного моделирования относится к организациям органического типа, в частности, к матричным структурам. Он включает в себя разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей [2, с.181]:

— математико — кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

— графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей.

Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п.

Примерами могут служить «метасхемные» описания информационных и других потоков совместно с управленческими действиями.

— натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты, т.е.

заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты, то есть искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры — действия практических работников;

— математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Экспертно-аналитический метод, суть которого (по мнению Мильнера) «состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов». Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами. Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других. Исходя из того, что экспертно-аналитический метод можно отнести к любому типу организаций, на основе этого разрабатываются графические и табличные описания организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

«Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий. Она проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования.

Эффективность организационной структуры должна оцениваться в том числе на стадии проектирования.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование».

Для оценки эффективности управления важно, что она имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления (определяется в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ и т.п.). При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору — максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

f2. Стратегический анализ торговой организации (магазин «Овощи-фрукты»)

2.1 Анализ внутренней среды предприятия

Таблица 1 — Сильные и слабые стороны предприятия

Параметры оценки

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Организация

— Высокий уровень квалификации и предприимчивость руководителя

2. Производство

— Себестоимость продукции ниже чем у региональных конкурентов на 10 %

— Удовлетворительное качество продукции

— Высокая степень износа оборудования — до 70% по отдельным группам

3. Финансы

— Сезонный характер поступления основного потока денежных средств

4. Маркетинг

— Возможность торговать плодоовощной продукцией круглый год (Наличие хранилищ и холодильников)

— Неузнаваемость продукции на рынке

— Нет отдела маркетинга на предприятии

— Необходимость налаживания гарантированного сбыта.

2.2 Анализ внешней среды магазина

Таблица 2 — Возможности и угрозы магазина

Параметры оценки

Возможности

Угрозы

1. Конкуренция

— Расширить ассортимент плодоовощной продукции за счёт внедрения новых сортов и технологий.

— Наплыв дешевой овощной продукции

— Большое количество конкурентов за счёт продаж продукции с собственных приусадебных участков

2. Сбыт

— Расширить сбытовую сеть за счет приобретения торгового помещения-склада на оптовом рынке

— Представление на рынке упакованной и отсортированной продукции

— Трудности в реализации нестандартной продукции в виду отсутствия перерабатывающих предприятий

3. Спрос

— С ростом доходов населения увеличиваются объёмы потребления овощей в зимне-весенний период.

4. Природные и экологические факторы

— Плохие погодные условия (заморозки, дождь, град) которые снижают урожайность и качество продукции

5. Экономические факторы

— Падение спроса по причине снижения доходов населения

2.3 SWOT-анализ (построение SWOT-матрицы)

Таблица 3 — Оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз магазина

Сильные стороны

5

Высокий уровень квалификации и предприимчивость руководителя

4

Возможность торговать плодоовощной продукцией круглый год (Наличие хранилищ и холодильников)

2

Себестоимость продукции ниже чем у региональных конкурентов на 10 %

Слабые стороны

1

Высокая степень износа оборудования — до 70% по отдельным группам

5

Неузнаваемость продукции на рынке.

2

Нет отдела маркетинга на предприятии

6

Необходимость налаживания гарантированного сбыта

3

Сезонный характер поступления основного потока денежных средств

4

Удовлетворительное качество продукции

Возможности

4

Расширить сбытовую сеть за счет приобретения торгового помещения-склада на оптовом рынке

3

Представление на рынке упакованной и отсортированной продукции

2

Расширить ассортимент плодоовощной продукции за счёт внедрения новых сортов и технологий.

1

С ростом доходов населения увеличиваются объёмы потребления овощей в зимне-весенний период.

Угрозы

3

Плохие погодные условия (заморозки, дождь, град) которые снижают урожайность и качество продукции

5

Наплыв дешёвой овощной продукции

4

Трудности в реализации нестандартной продукции в виду отсутствия перерабатывающих предприятий

2

Падение спроса по причине снижения доходов населения

1

Большое количество конкурентов за счёт продажи продукции с собственных приусадебных участков

Таблица 4 — SWOT-анализ

ВОЗМОЖНОСТИ

1. Расширить сбытовую сеть за счет приобретения торгового помещения-склада на оптовом рынке

2. Представление на рынке упакованной и отсортированной продукции.

3.Расширить ассортимент плодоовощной продукции за счёт внедрения новых сортов и гибридов.

УГРОЗЫ

1. Наплыв дешёвой овощной продукции

2 Трудности в реализации нестандартной продукции в виду отсутствия перерабатывающих предприятий

3. Плохие погодные условия (заморозки, дождь, град) которые снижают урожайность и качество продукции

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

1. Высокий уровень квалификации и предприимчивость руководителя

2. Возможность торговать плодоовощной продукцией круглый год (Наличие хранилищ и холодильников)

Торговля через склад — хранилище круглый год.

Увеличение продаж за счёт представления продукции ориентированной для потребительских групп с различным уровнем доходов (очищенной, отсортированной, упакованной продукции).

Разработка торговой марки.

1. Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, за счёт использования гибкой ценовой политики и увеличения качества продукции

2. Снижение себестоимости продукции овощей за счёт использования новых технологий

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

1. Необходимость налаживания гарантированного сбыта.

2. Неузнаваемость продукции на рынке.

3. Удовлетворительное качество продукции.

4. Сезонный характер поступления основного потока денежных средств

1. В результате сезонного поступления основной массы денежных средств могут возникнуть трудности со своевременным приобретением сортировочной и упаковочной линии.

2. Неэффективность продаж через склад-магазин в результате отсутствия доверия продавцу, отсутствие торговой марки.

1. Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам.

2. Отсутствие рынка для нестандартной продукции.

3. Потеря урожая в результате плохих погодных условий.

Заполнив эту матрицу можно обнаружить, что:

1. Определены основные направления развития магазина

2. Сформулировали основные проблемы данного магазина

Проанализировав и сопоставив возможности с сильными сторонами магазина «Овощи-фрукты» приходим к выводу, что при данных условиях для данного магазина будет выгодно организовать круглогодичную торговлю через склад-магазин на оптовом рынке, причём наличие специализированных холодильников положительно скажется на качестве продукции при условии долгосрочной реализации. Помимо этого будет представлена продукция с различным видом доработки, рассчитанная для нескольких групп потребителей в зависимости от их желания платить дополнительную сумму за очищенную, отсортированную или упакованную продукцию. Опираясь на сильные стороны можно снижать угрозы, применяя гибкую ценовую политику для борьбы с нежелательными конкурентами. Основной из слабых сторон для реализации возможностей может быть недостаток денежных средств необходимых для покупки сортировочной и упаковочной линии и отсутствие торговой марки . Основными угрозами усугубленными слабыми сторонами для магазина будет являться отсутствие системы гарантированного сбыта нестандартной продукции появившейся вследствие плохих погодных условий.

fСписок использованной литературы

1.Лапыгин Ю.Н. Теория организаций: Учебн. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 356с.

2.Латфуллин Г.Р., Райченко А. В. Теория организации: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2007. — 395с.

3.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е изд.: Пер. с англ. — М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2008.- 672с

4.Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007.- 556с.

5.Син Ю.С. Развитие бизнес — корпораций методов организационного проектирования/ информ.-аналит. журн.- 2007.- №9 — 83.

организационный проектирование предпринимательство управление

Размещено на Allbest.ru

Источник: https://otherreferats.allbest.ru/management/00182858_0.html

Biz-books
Добавить комментарий