Модели формирования деловой стратегии фирмы: структурно-матричные методы. Голикова Н.В.

Матричные методы формирования стратегии предприятия

Модели формирования деловой стратегии фирмы: структурно-матричные методы. Голикова Н.В.

⇐ ПредыдущаяСтр 37 из 98Следующая ⇒

Матрица Бостонской Консультативной Группы (БКГ).

Одним из самых известных методов анализа является матрица «Рост доля рынка» Бостонской Консультативной Группы, разработанная в 60-х годах.

Данный метод позволяет принимать решения по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме, производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различные темпы роста и различную долю рынка. Матрица «Рост — доля рынка» (рис. 1.

1) построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно доли рынка, контролируемой лидером (основным конкурентом) отрасли.

Например, если бизнес А занимает 15% от общей емкости рынка, а доля лидера рынка равна 30%, то доля рынка для А составляет 0,5. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10.

Вертикальная ось показывает годовой темп роста отрасли от 0 до 20% и более; 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом.

Нанесенные на матрицу кружочки показывают положение хозяйственного подразделения (продукта) фирмы на осях — рост-доля рынка.

Размер круга пропорционален доле прибыли данного подразделения в общей прибыли фирмы от всех видов деятельности. Квадранты матрицы отражают положение каждого из направлений деятельности, входящих в деловой портфель предприятия. Применяется следующая классификация квадрантов матрицы (см. рис.2.1):

Вопросительный знак- высокий темп роста отрасли делают хозяйственные подразделения привлекательными с отраслевой точки зрения, однако низкая доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с более крупными предприятиями. Бизнес на этой стадии является «захватчиком ресурсов», т.е.

может потребовать значительных финансовых вливаний для того, чтобы успевать за высокими темпами роста отрасли ив завоевании значительной доли рынка, если ставится цель стать лидером отрасли.

Вопросительным знакам стратегия представляет выбор: либо агрессивно инвестировать и, используя мощности быстрорастущей отрасли, превращаться в «звезды», либо сворачивать свою деятельность и переводить ресурсы в более перспективные сферы бизнеса. звезда- подразделения с высокой долей рынка в быстрорастущих отраслях обещают наибольшие прибыли иперспективу роста.

От звезд зависит общее состояние корпоративного портфеля (совокупность всех видов бизнеса) фирмы. Звезды обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производства и увеличения оборотного капитала. Но они также

сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого

уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и

накопленногопроизводственного опыта.

_ дойная корова— хозяйственные подразделения, имеющие высокую

долю рынка в медленно растущих отраслях, зарабатывают средства

в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании.

Дойные коровы — ценная составная часть корпоративного портфеля

фирмы, так как они генерируют средства, используемые на

финансирование новых приобретений, на обеспечение

инвестирования в развивающиеся звезды и вопросительные знаки,

на выплату дивидендов. Все усилия фирмы должны быть

направлены на защиту рыночных позиций дойных коров в течение

всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые

будут направляться на развитие других подразделений. Однако

слабеющие дойные коровы, которые перемещаются в нижний

правый угол квадранта дойных коров, могут стать кандидатами на

постепенное «сокращение».

собака— хозяйственные подразделения с низкой относительной

долей рынка в медленно растущих отраслях называются собаками

из-за слабых перспектив их роста и отстающих позиций на рынке.

Собаки должны оставаться в составе корпоративного портфеля

только до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в

деятельность фирмы в целом. Сильные собаки могут даже

обеспечить достаточный приток средств и приемлемый средний

уровень прибыльности. Но чем ниже и правее собака оказывается в

матрице БКГ, рекомендуется применять к ним стратегию «сбора

урожая». Если использование такой стратегии не приносит успеха,

то слабая собака должна быть удалена из состава портфеля.

Преимущества и недостатки матрицы «рост/доля».Матрица

хозяйственного портфеля БГК приносит несомненную пользу для

принятия решения о характере стратегии для каждого отдельного вида

деятельности (бизнеса). Взгляд на диверсифицированную корпорацию

через призму поступлений денежных средств от различных хозяйственных

подразделений и потребности в них (сейчас и в будущем) является

наиболее важным шагом к пониманию финансовых аспектов

корпоративной стратегии. Матрица БКГ выдвигает на первый план

финансовое взаимодействие внутри хозяйственного портфеля, показывает

виды финансовых отношений, которые должны приниматься, и

объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов внутри

корпорации различны для разных хозяйственных подразделений. Она

также предлагает удачные способы рационализации как для стратегии

инвестирования и расширения, так и для стратегии ликвидации. Однако

данная матрица имеет ряд недостатков.

1 .Четырехклеточная матрица, оценивая критерии только как «низкий — высокий», не отражает того, что многие хозяйственные подразделения (быть может, большинство) работают на рынках со средними темпами роста и их доля рынка не является ни высокой, ни низкой, а находится где-то посередине. В какой клетке матрицы должны они находиться?

2. Рассматривая хозяйственные подразделения как звезды, дойные коровы, собаки и вопросительные знаки, приходится делить их лишь на четыре группы, что является довольно- таки упрощенным подходом. Некоторые лидеры, обладающие максимальной долей рынка, никогда не были звездами с точки зрения прибыльности.

Многие компании с низкой долей рынка не являются собаками или вопросительными знаками — в большинстве случаев играющие вторые роли, фирмы имеют стабильные темпы роста, прибыльны и способны успешно конкурировать и даже превосходить так называемых лидеров. Следовательно, ключевой характеристикой, требующей оценки, является тренд относительной дбли рынка компании.

Укрепляет или теряет свои позиции компания и почему? Матрица «привлекательность отрасли — конкурентная позиция».

Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля бизнесов (продукции) является матрица «Привлекательность отрасли -конкурентная позиция», разработанная консультативной компанией Мак-Кинзи для фирмы «Дженерал Электрик». Эта матрица, в отличие от матрицы «Рост — доля рынка» Бостонской консультативной группы, строится более сложно.

Как следует из названия матрицы, позиционирование СЕБ ведется в системе координат, одной из осей которой является привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая единица бизнеса, а другой осью — конкурентная позиция стратегической единицы бизнеса в ее отрасли.

Для того чтобы установить степень привлекательности отрасли, необходимо выполнить следующие действия.

1. Устанавливается набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли.

Таким примером могут быть интенсивность конкуренции, прибыльность отрасли, рост отрасли, ее размер, технологическая стабильность и т.п.

Разработчики матрицы сами определяют то, какие параметры учесть при оценке отрасли и то, какова должна быть степень детализации при выборе отдельных конкретных параметров. ,

2. Разработчики матрицы дают каждому параметру вес его относительной значимости для фирмы. Тем параметрам, которые с точки зрения фирмы наиболее важны для оценки привлекательности отрасли, даются более высокие веса. И соответственно менее важным — меньшие

веса- Для удобства проведения расчетов веса распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.

3. Каждому из параметров дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Эта оценка параметров ведется в зависимости от того, насколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе возможности для достижения целей фирмы.

Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5-наиболее привлекательный, 1 — наименее привлекательный параметр. Например, если фирма стремится к расширению, а отрасль совсем не растет, то параметр роста отрасли получит оценку 1.

Это будет означать, что он несет в себе угрозу для фирмы.

4. Оценка относительной значимости каждого параметра умножается на соответствующую оценку привлекательности этого параметра и все эти произведения складываются. В сумме получается интегральная оценка привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности может быть 5, а минимальная — 1.

Для того чтобы оценить конкурентную позицию СЕБ в их отрасли, применяется следующая процедура.

1. Для каждой отрасли, в которой функционирует фирма, составляется список ключевых факторов успеха. Этими факторами могут быть, например, издержки, производительность, исследовательский потенциал, доля рынка и т.п.

2. Разработчики определяют относительные веса факторов, отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции. Сумма весов должна быть равна единице.

3. Для каждой СЕБ (продукта) определяется степень ее конкурентной силы в отрасли по каждому из ключевых факторов успеха. Степень конкурентной силы измеряется от 1 до 5.

Если разработчики ставят 5, то это значит, что по данному критическому фактору успеха стратегия единицы бизнеса в своей отрасли имеет сильную конкурентную позицию.

Если же выставляется 1, то конкурентная позиция по оцениваемому фактору очень слабая.

4. Вычисляется обобщенная оценка конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли. Для этого относительный вес каждого ключевого фактора успеха умножается на соответствующую оценку степени конкурентной силы стратегической единицы бизнеса. Все полученные произведения складываются. Результат сложения дает интегральную оценку

конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли.

После того как получены оценки привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали — привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние

конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы
выделяется девять квадратов, попадание в которые при

позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем (рис.2.2.).

Рис 2.2. Матрица «привлекательность отрасли позиция»

конкурентная

По отношению к тем СЕБ (продуктам), которые попали в квадраты «Успех», фирма должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее.

Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этой фирмы следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Доходный бизнес», являются источником получения денег.

Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, так как привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся, низкая.

Попадание в квадрат «Средний бизнес» не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов (продуктов). Хотя в значительной мере это

замечание относится и к СЕБ, попавшим в один из трех рассмотренных типов квадратов.

Относительно СЕБ, попавшей в квадрат «Поражение», следует сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы.

Матрица Мак-Кинзи дает хороший инструментарий для анализа портфеля бизнесов (продукции).

Основной вывод, к которому она приводит исследователя, состоит в том, что сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах «Успех»; немного бизнесов, находящихся в квадрате «Вопросительный знак»; и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате «Доходный бизнес». Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание «успешных» бизнесов и «вопросительных знаков».

⇐ Предыдущая32333435363738394041Следующая ⇒

Date: 2016-06-09; view: 736; Нарушение авторских прав

Источник: https://mydocx.ru/11-106247.html

Методы формирования деловой стратегии предприятия

Модели формирования деловой стратегии фирмы: структурно-матричные методы. Голикова Н.В.

METHODS OF FORMING THE BUSINESS STRATEGY OF THE ENTERPRISE

Elena I. Guzenko

undergraduate, Department of Economics and management of organizations Voronezh state University,

Russia, Voronezh

Galina V. Golikova

Cand. Econ. Sciences, Assoc., Voronezh state University,

Russia, Voronezh

АННОТАЦИЯ

В статье представлены и рассмотрены основные методы формирования деловой стратегии предприятия, которые помогают определить основные долгосрочные цели и задачи, а также утвердить курс действий и распределить ресурсы, необходимые для достижения целей организации.

ABSTRACT

The article presents and discusses the main methods of forming of business strategy, which help to identify main long-term goals and objectives, and approve the course of action and distribute the resources needed to achieve the organization's goals.

Ключевыеслова: методы, деловая стратегия.

Keywords: methods, business strategy.

Одним из важных инструментов в управлении фирмы является стратегия её развития, которая представляет собой деловую концепцию, состоящую из конкретных действий, которые способствуют формированию преимуществ над конкурентами на длительное время.

Термин «стратегия» можно определить, как интегрированную модель действий, предназначенных для достижения целей и задач организации, утверждения курсов действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

стратегии состоит из набора правил, используемых для принятия решений и определения основных направлений деятельности фирмы.

На основе изучения работ известных зарубежных ученых и исследователей в области стратегического менеджмента можно сказать, что при разработке деловой стратегии организации особое внимание необходимо уделять грамотному подбору, а также эффективному использованию методов формирования деловой стратегии организации.

Например, в западных странах был разработан целый ряд методов, которые предоставляют широкий выбор направлений развития предприятия.

Одним из таких методов является самая известная и широко применимая в практике формирования деловой стратегии двухмерная матрица БКГ, разработанная Бостонской консультационной группой.

В содержании метода заложены две концепции: жизненный цикл товара и эффект масштаба производства. Матрица БКГ позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в данной отрасли.

Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика развития, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами.

Матрица имеет вид 2х2, где доля рынка и его рост пересекаются, образуя при этом четыре квадрата: «Звёзды», «Трудные дети», «Дойные коровы» и «Собаки». Рассмотрим их каждый в отдельности.

«Звезды» — это продукты, которые занимают лидирующее место в быстро развивающейся отрасли. Им характерен высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять на достигнутом уровне и увеличивать.

«Звезды» приносят организации значительную прибыль, но при этом используют значительные объёмы ресурсов для финансирования существующего роста, находящегося под жестким контролем со стороны руководства.

Несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные коровы» — продукты, которые занимают лидирующее место в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Для них свойственно высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж.

Уровень сбыта продукции относительно стабилен без привлечения дополнительных затрат, что позволяет данному продукту приносить прибыли больше, чем средств, необходимых для поддержания доли на рынке. «Дойных коров» необходимо оберегать и постоянно контролировать.

Их привлекательность обуславливается тем, что не требуются дополнительные инвестиции и при этом обеспечивается хороший денежный доход. Реализацию данных товаров можно назвать своеобразным генератором наличных средств, который способен оказывать финансовую поддержку развивающимся продуктам в организации.

«Собаки» — продукты, находящиеся в невыгодном положении с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. Им характерен низкий темп роста и низкая доля рынка. Данные товары являются убыточными или имеют возможность самоокупаться, при этом у них отсутствует возможность для роста объёма продаж и прибыльности.

«Собаками» могут быть новые товары, потерпевшие неудачу, и товары, которым за время нахождения на рынке не удалось завоевать симпатии потребителей. Такие продукты мало востребованные и существенно уступают конкурентам по многим показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т. д.).

Из-за низкого уровня рентабельности они требует большого внимания со стороны руководства. От «Собак», как правило, нужно избавляться.

«Трудные дети» — продукты, имеющие малую долю рынка и оказывающие слабое воздействие на него в развивающейся отрасли. Им характерны низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Лидирующие позиции занимают конкуренты.

«Трудных детей» необходимо развивать с помощью значительных инвестиций для увеличения их доли на рынке. Товары, находящиеся в данном квадрате, могут стать как звездами, так и собаками.

Если существует возможность перевода в звезды, то необходимо осуществить дополнительные вложения в разработку продукции, расширить каналы сбыта, если нет, то товары перейдут в группу «Собаки» и от них лучше избавиться. «Трудные дети» имеют небольшую прибыль и ограниченный доход.

Находясь на быстрорастущих рынках, они нуждаются в средствах, предназначенных для сохранения доли на рынке и, естественно, еще большего объёма средств необходимо для дальнейшего увеличения этой доли.

Таким образом, для каждого квадрата составляется индивидуальная стратегия с учетом составляющих доли и роста рынка. Например, если предприятие имеет несколько продуктов, то на основании данной классификации можно определить общее состояние портфеля и пути его развития, показывающие как правильно направить усилия и имеющиеся ресурсы из слабых мест в точки роста.

Подход к разработке деловой стратегии, основанной на конкурентной позиции организации, разработал профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер.

В его книге «Стратегия конкуренции» представлены три вида общих стратегий, которые направлены на повышение конкурентоспособности организации: лидерство в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов); дифференциация (как производство уникальной продукции); фокусирование (как сосредоточение на определенной группе покупателей).

М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые помогают определить степень прибыльности организации в отрасли и положение относительно конкурентов.

1. Угроза появления новых конкурентов в отрасль (очевидно, что чем сложнее проникнуть на рынок в любой отрасли, тем меньше степень конкуренции, и тем больше вероятность получения прибыли в долгосрочной перспективе);

2. Способность покупателей добиваться снижения цен, за счет оказанного давления на производителя (сильное влияние на производителя со стороны покупателя происходит, когда они совершают покупки в больших объёмах, имеют низкий доход, озабочены качеством товаров);

3. Способность поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию, за счет оказанного давления на производителя (поставщикам не нужно бороться с продуктами-заменителями, которые продает их отрасль);

4. Угроза появления на рынке товаров-заменителей (заменители становятся особенно серьезной угрозой в том случае, когда являются не просто альтернативными продуктами и услугами, но и существенно улучшают соотношение цена-качество);

5. Степень борьбы между существующими в отрасли конкурентами. (Ожесточённая конкуренция присутствует в тех отраслях, где много фирм и примерно равно по объёму имеющихся ресурсов, в медленно развивающейся отрасли).

Таким образом по М. Портеру необходимо: определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции; составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли; разработать мероприятия, направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

В 1957 году американец русского происхождения Игорь Ансофф совместно с разработчиками Гарвардской группы предложил свою модель формирования деловой стратегии организации. Матрица Ансоффа – инструмент стратегического менеджмента, предназначенный для формирования стратегии позиционирования товара на рынке и дальнейшего роста развития компании.

Приведенные выше методы формирования деловой стратегии различаются между собой. У каждой модели имеются свои достоинства, ограничения и особенности. Так, например, матрица БКГ имеет свои плюсы и минусы.

К преимуществам можно отнести: простота построения матрицы, наглядность и понятность, уделяется внимание денежным потокам.

Недостатками являются: не легко определить долю рынка, оценка только двух факторов, не используется при анализе отрасли с низким уровнем конкуренции, не все ситуации развития можно описать, не учитывается динамика показателей.

Преимущества модели 5 сил конкуренции в том, что она позволяет систематически исследовать возможности и риски, касающиеся внешней среды организации. На основе данных анализа фирма может укрепить свои позиции на рынке среди конкурентов. К недостаткам модели относятся: анализ сложившейся рыночной позиции без учета изменений, отсутствие возможности прослеживание динамики факторов.

Модель И. Ансоффа тоже имеет свои преимущества и недостатки. К положительным сторонам можно отнести простоту использования и наглядное структурирование обстоятельств, а к недостаткам – односторонняя ориентация на рост и ограничение на двух характеристиках (продукт и рынок), т.е. не учитывает другие элементы, которые имеют значение для успеха компании.

Таким образом, формирование стратегии является важнейшей составляющей жизни современного предприятия и в современных условиях основной целью стратегии является достижение определенных конкурентных преимуществ, способных обеспечивать устойчивое развитие компании в будущем.

Учитывая современные экономические условия, технология формирования стратегии развития предприятия должна быть основана на правильном выборе методов формирования стратегии развития предприятия.

Однако из всего многообразия методов достаточно сложно остановить выбор на каком-либо конкретном методе, так как каждый из них обладает как достоинствами, так и недостатками.

Список литературы:

  1. Ansoff H.I.Corporate Strategy.Penguin Books / H.I. Ansoff: Middlesex, 1981. 562с.
  2. Chandler A. D. Strategy and Structure.A.Chapter in the History of Industrial Enterprises / A. D. Chandler : Cambridge, Mass, MIT. Press, 1962. 463 с.
  3. Голикова Г.В. Экономика и управление организацией: учебное пособие / Г.В. Голикова, Н.В. Голикова, О.Н. Щевелева. — Воронеж: Научная книга, 2011. – 151 с.
  4. Голикова Н.В. Стратегический менеджмент: модели формирования деловой стратегии фирмы: учебное пособие / Н.В. Голикова. — Воронеж: Научная книга, 2013 – 108 с.
  5. Портер М. Международная конкуренция / М.Портер: Пер. с англ. под ред. и с предисловием В. Д. Щетинина. — М.: Международные отношения, 1993. 67 с.

Источник: https://sibac.info/journal/student/90/168751

Biz-books
Добавить комментарий